融入战略
建设社会责任体系，企业可以有两种选择：防守型和进攻型。
“防守型主要目的是防止犯错。”中国社会科学院经济学部企业社会责任研究中心钟宏武表示，“不求赚钱，只求省钱”是它们的共同心态，例如一旦因雇佣童工、使用非环保材料等引起社会发难，损失是灾难性的。近期地震捐赠中网络上广泛流传的“铁公鸡”，就是极好的例子。
进攻型则是追求差异的社会责任体系建设，当企业的行为超出社会预期，就能带来很多赞誉，从而给企业带来价值，王老吉是进攻型最成功的代表。尽管整体水平不高，可很多中国企业都选择了进攻型，焦点多集中于捐钱做公益，因为这种方式最容易得到传播。
企业在社会责任方面的作为是战略层面的解决方案，而并不是营销层面的解决方案，这已渐成共识，中国企业也已开始在战略层面进行社会责任体系建设。
不过，中国企业的社会责任体系还“并不系统”，《WTO经济导刊》企业社会责任研究中心主任殷格非对本报表示。许多企业所采取的企业社会责任举措通常仅局限于一项新的职业道德规定，或一份措辞完美的可持续发展报告，仍与战略制定毫无关系。当然，并非中国企业在此方面是落后的，在美国企业中，社会责任体系的缺乏也不鲜见。
“企业承担社会责任是一个循序渐进的过程。”奥康集团新闻发言人周威在接受《第一财经日报》采访时说。
从最初的关注产品质量到后来的形成一套规范的体系嵌入企业的经营战略，搭建起对股东、员工、客户以及政府负责的企业社会责任体系，奥康几乎经历了十年的历程。
中国企业要进行社会责任体系建设首先要得到“高层的极端重视”，钟宏武分析，因为社会责任覆盖面非常广，几乎所有业务环节都能涉到及，如果没有高层推动和支持是不能完成的。
“企业还要归纳出便于传播的社会责任理念。”钟宏武表示，社会责任概念比较抽象，企业应结合自己实际把抽象概念“落地”，可是中国企业的理念往往陷入面面俱到的冗长，“很多专家理解起来都很难”，这种理念只适合高层传播，而不能垂直传播。
获益社会责任
将社会责任融入战略，首先要将社会责任理念融入企业的战略目标。
目前很多中国企业的战略目标仍是“进入世界500强”之类的经济发展目标，而没有融入社会责任发展理念。“企业需要分析一下自己的目标中包含什么东西。”殷格非如此认为，当然，不是要把原来理念推翻掉，而只是重新融入新的东西。
确定战略目标之后，就要为达到战略目标而确定需采取的战略措施，重新分配战略资时应考虑到社会责任目标的达成，在人、财、物等资源上给予体现。之后，企业就要在管理制度上给予保证，用社会责任理念重新梳理一切制度。例如人力资源管理制度，看制度中是否有侵害员工利益等现象存在；在采购制度上，是否做到负责任的采购；营销制度，是否在进行负责任的营销，竞争是否建立在公平基础上等；安全制度、环保制度等是否完善。
当然，只有制度是远远不够的，组织管理体系的建立也非常必要，要考虑到高层决策、中层执行和日常运转三个部门。目前，中国很多企业一般把社会责任的职能放到公关部，这显然是不够的。
钟宏武认为，一些日本企业组织体系可以借鉴。其高层组织是社会责任推进委员会，一般由总裁负责，成员包括各副总和业务部长。社会责任推进部则是一个日常办事机构，典型的社会责任推进部的内部组织是：1)业务规划室；2)环境管理室；3)社会贡献室；4)责任沟通室。社会责任推进部的正式编制从3～120人不等，平均10个人， 此外还在各业务群组和辅助支持部门配备了社会责任兼任人员，一个部门设置1名社会责任推进负责人(社会责任担当)、1名社会责任推进联络人。每个月社会责任部都要召集召开“CSR推进担当者会议”，讨论CSR如何与各业务、各部门的具体工作相结合，如何有效地推广社会责任工作。
在进行组织建设时，殷格非认为社会责任中层执行部门要与其他业务部门平行。两种做法是极端的：凌驾于其他业务部门之上；只在原有组织系统上做细枝末节修补，而没有进行系统性完善。
体系建立之后，完全彻底的培训是最重要一环，要让员工明白社会责任是什么、为什么做、怎样实施，多一份贡献的思维，就少一份伤害的行为。最后就是落实到考核制度上，如果没有考核，所有关于社会责任的努力都可能将不了了之。
企业在建立长期的社会责任体系时，还要建立应急体系，如风险管理体系、安全应急预案、赈灾启动计划等。在2007年初，伊利集团内部建立了一套系统的企业社会责任应急机制，主要分为对内和对外两个系统，由应急沟通反应预案、赈灾物资调配预案、抢险救援队人员配给预案和媒体联动机制、集团内部动员机制5部分组成。该机制在必要时可完成从企业外部的救援机构、媒体、一线销售渠道和经销商，到企业自身的四方联动。
十年前，1998年，为了获得美国 Timberland公司长期合作的订单，广东省开平侪达制衣有限公司老板张毅生答应对方查厂的要求，在此之前，他对企业社会责任几乎一无所知。
在社会责任上需要进行投入，对于中小企业而言颇为挠头。不过张毅生发现，十年过去，周围一些不规范、赚快钱的企业已经消失或濒临倒闭，自己的企业却正朝前发展。
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