早在七月，就已听闻中粮集团宣布乔迁新址，此次专访，终于有幸亲眼看到崭新的中粮福临门大厦，这座以浑厚的色彩和端庄的造型屹立在北京市朝阳区朝阳门南大街8号的建筑。“福临门”这个名字寄托了中粮人很多美好的心愿，也向世人传递着中粮将坚定不移地走粮油食品品牌道路的决心。
新中粮 新国企
走进大厦，迎面就看到硕大的LED滚动字幕显示着“欢迎中粮同事入驻新办公地”，大厦内设计风格简洁、明快，极富时代感，并设置了先进的会议及办公系统，衣着整洁的中粮工作人员匆匆来往，一股清新的活力扑面而来。
在对宁高宁董事长的采访中，最明显的感觉也是“新”，这是中粮为自己设立的目标：新时代、新理念、新国企、与新中国同步前行。
“为什么中粮自身对这个产业有信心呢？这个产业链的信心不在于中粮自身，而在于中国的经济会不断地成长，中国消费者的购买力会不断地提高，整个产品会不断地丰富”、“所以说中粮是幸运的，因为我们刚好处在中国发展的这个阶段上！”宁董事长充满自豪地对记者说，
成立于1949年的中粮集团与新中国同龄，也在改革开放中获得高速发展的机会，既有六十岁人睿智的头脑，更有三十岁人强健活跃的心脏。今年恰逢新中国六十大庆，六十年来中粮也取得长足进步，宁董事长对中粮在国家发展与企业同步发展有着深切的感受：“中粮正是和共和国一起慢慢地成长起来的。”
改革开放之前，中粮一直承担着专业化经营和行业性管理的双重职责，中粮实际上是全国粮油食品进出口行业的协调者和管理者。从一个垄断式的国企到现在的中粮集团，其转折的契机就是国家实行改革开放，“外贸体制的改革、粮食体制的改革，逐步把中粮推到市场上去。中粮的转变，是与国家过去十年、二十年的进程联系在一起的。为什么中粮自身对这个产业有信心呢？这个信心不在于中粮自身，而在于中国的经济会不断地成长，中国消费者的购买力会不断地提高，产品会不断地丰富，最终，不仅是中粮，还会有好几个公司会做成大的资产公司，希望中粮是其中的一个。中粮的合作伙伴中也有国际大型的公司，你看它们是怎么走过来的？它的成功也是和它所在国家当时的发展联系在一起的，所以说中粮是幸运的，因为我们刚好处在中国发展的这个阶段上！如果我们今天想到美国去做一个多么大的公司，那是不可能的，包括美国人也做不到，那种发展阶段已经过去了。”#p#副标题#e#
活力激荡的三十年
改革开放三十年来，中粮成功地从一个单一的外贸型企业转型为多元化控股集团公司。
1988年，中国加快外贸体制改革步伐，外贸专业总公司高度垄断经营的局面被打破。中粮各地粮油食品分公司同总公司脱钩，从此中粮开始了独立经营、独立核算的重要一步。
1992年，我国开始大力推进市场经济体制建设，经营外贸业务的企业急剧增加，形成了“千家万户干外贸”的繁荣局面。
面对外界形势的剧烈变化，中粮领导层转变观念，及时调整经营战略，实施了一系列主动变革。中粮转变传统经营模式，将贸易与实业紧密结合，陆续在食用油、饮料、葡萄酒、麦芽、面粉、巧克力、金属包装等几个重要的投资项目上布局，并获得了成功。使中粮由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。
1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，由此完善法人治理结构，集中财务管理，健全考核办法和分配机制，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。
2005年以来，中粮实施战略转型，瞄准国际行业标杆，明确提出了“奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化”的使命和“建立主营行业领导地位”的愿景，制订了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。
遵循业务逻辑，中粮创建了新的商业模式，积极推进管理变革，通过并购重组新疆屯河、深宝恒、华润酒精、中谷集团、丰原生化等企业，完成“中粮国际”分拆、“中国粮油”香港上市，实现了股权多元化。
2006年3月，中谷集团正式并入中粮，中粮与中谷融入式的重组，整合了两家公司优势资源，打破了原来内外贸分割的格局，贯通了国内国外两个粮油贸易市场，初步构建起国内与国际市场结合，内贸与外贸结合，市场与储备结合，产业发展与国家粮食安全结合的粮食产业化运作体系。
2006年4月，中粮启动中粮国际（HK506，现更名为中国食品）重组、中国粮油分拆上市的工作，2007年3月21日中国粮油（HK606）在香港成功上市。这一分拆成为中粮两大核心业务构建了国际融资平台，使两家公司更加专业化，更专注于产业战略。
2007年12月，中粮20万吨非粮燃料乙醇试点项目在广西北海揭牌投产。成为落实国家车用乙醇汽油扩大推广使用工作，配合国家能源战略部署的重要项目。
2009年7月31日，中粮集团有限公司与上海世博会事务协调局在上海签署协议，中粮集团正式成为中国2010年上海世博会高级赞助商。此次赞助合作，授权中粮集团旗下“福临门”产品获得“上海世博会唯一指定粮油产品”称谓，“长城”产品获得“上海世博会唯一指定葡萄酒”称谓。#p#副标题#e#
创新“全产业链”模式
作为一个超大型国企，在一路走来并购与转型的调整中，中粮也用自身的发展成就来推进国企的改革工作，对于像中粮这样通过改革改组改制，在自身内部基本建立了适应市场化要求的体制机制，与计划经济条件下的传统国企相比已发生本质变化的国有企业，现在被冠以“新国企”的称谓，与传统国企相比，不仅在形式上新，更体现在内涵上的新。
新国企的一个显著特点是：总有一个代表性的领袖人物，在特定的阶段出现，以其远见、战略眼光、魄力和领导力，找到正确的战略方向，掀起历史性的改革，并成功地完成变革，铸造鲜明的企业文化，提升企业的竞争力，带领国企脱颖而出，成为国企军团中的新锐者。全力打造“新中粮”的宁高宁董事长，无疑就是这样的领袖。
40亿打造粮油综合基地、洽购西凤进军白酒业、被传介入收购汇源，控股蒙牛股份，中粮集团最近的一系列动作引起业内人士普遍关注，将这种“全产业链”模式称之为“大象快跑”。
所谓“全产业链”就是指以消费者为导向，控制从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等每一个环节。通过对产品质量进行全程控制，实现食品安全可追溯，打造“安全、放心、健康”食品产业链。
这种商业模式的设计，其底气来自这个国内最大食品企业几十年的积累。用宁董的话说：“我们将从业务出发，形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链。”
中粮集团通过原料生产基地的建设，与广大农户开展合作，有效解决“千变万化的大市场”与“千家万户的小农户”的联接难题，倾力服务“三农”，积极履行企业社会责任。在应对国际金融危机的形势下，中粮集团“全产业链”新模式对提高企业抗风险能力、实现可持续发展的重要意义。
其实，这一战略并不是凭空产生的，它是中粮一贯提倡“自然为本”理念的实践和延展。回归自然，使中粮这样本来就来源于自然的公司，变得更重要而有活力。
“全面”只为更专业
在粮食产业上提出“全产业链”战略之后，中粮还提出“全服务链的城市综合体”、“全服务链”等概念，同时，中粮已经涉足旅游、酒店、地产业，中粮集团最近的动向使舆论认为，中粮的一系列动作是其试水多元化发展的战略整合。
“中粮不走多元化道路，而是专业化全面发展，我们致力于打造全产业链的食品企业、全服务链的城市综合体，随着以后的发展，中粮的道路将是越来越专业化。”宁董以不容置疑的语气予以否定。
“我不希望把全产业链理解成为扩大经营范围或者是扩大了规模，我希望它更多是一个创新的组合，最终所有的‘链’都要服务于中粮的产品，这是一个战略资本的整合。”
那么中粮不断的并购举动又有何用意呢？
“并购的目标一定是与产业链相关的，有一定支持作用的，有战略的用意，而不是随便的并购。就如同中粮会去做茶叶，但不会去做茶杯的业务；并购必然是战略选择出来的。”
换而言之，中粮的每一步迈进的背后，都有着长远的计划与目的性，而不会盲目求“大”求“多”。
那么全产业链是否是一个其它企业借鉴并可以复制的企业模式？
对此，宁董有清醒的认识：“这个比较难，因为全产业链本身在管理理论上并不是太适应现代的管理理论，现代管理理论讲求的是专业化。在我们的内部有很多的论证，结论是：在食品企业和中粮目前的基础之上，是成立的。但在其它企业，多种类产业链，可能不太一样的，产业链是不可以随便延伸的，也不可以随便滥用的。”#p#副标题#e#
人才为先 理念决胜
宁高宁董事长一直致力于引导中粮中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，因为他知道，只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。
在宁董看来，一个组织之所以创新和发展的能力不够，是因为它的成员在思维方式上僵化了。僵化的思维方式的特点是对现状的认可和满足，失去了探索的勇气，眼光不够远，眼界不够宽，对环境的变化觉察不到，更不能积极应对。
对比一些国外企业的先进管理理念在全球内成为借鉴范例，中粮将来是否也能从出口实体商品到向外国同行“出口”理念、价值观呢？
对这个问题，宁董谦虚地表示：“不敢这么说。”他引用中粮“长城”葡萄酒的艰难起步来说明前瞻未来和开阔思维的重要：“为什么中粮的前辈在十四、五年前就想到去做红酒？为什么在亏损八年的情况还是坚持做下去？就是因为前辈有好的理念。我认为中粮未来的发展不仅仅在于‘今天我做了一个业务’、‘今天我们哪个产品卖得比较好’，而更在于中粮能不能产生中国最好的经理人，能不能产生有活力的经理人，他们能不能有创造性。这不仅仅是追求商业技巧的提高，更是理念上的提高。”
因此中粮非常重视潜力和修养：“今天我们用了很多方法来评价选拔经理人，可有一样素质很难测评，这就是经理人的潜力。一个经理人一旦到了更重要的位子上，面对新的环境，他的潜力有多大，能有多少创造和发挥，这在相当程度上取决于他的修养的深厚。当然修养有很多方面，但在思维方法上的系统性，能把握大环境，有方法论，有学习，有分析和解决复杂问题的能力和修养是经理人发展潜力的基本条件。如果一家企业现在的成绩不是来自于历史的继承、行业机遇或者短期的热情，而是来自于企业中团队的深厚的方法和修养，以及由此形成的经营智慧和管理方法，特别是不断完善的组织和业务的创造力，那么这个企业就是真正的好企业，这是需要我们大家一起努力的。”
在竞争中前行
目前，世界四大国际粮油巨头“ABCD”（美国ADM、美国邦基、美国嘉吉、法国路易达孚的简称）都积极加大在华投资和布局，“土生土长”的中粮有什么优势可以与这些行业巨头竞争？中粮自身发展中又要面对哪些瓶颈？
宁董理性地分析：“我曾经讲过：中粮的优势不明显，非常不明显。相比同行，中粮没有什么占绝对优势的，所以基本上我们是一个面临全面竞争，而且是一个本身优势并不明显的企业。
如果讲优势，中粮的第一个优势就是本土化。中粮立足于中国的市场，而且对市场很了解，在中国这个行业里很有地位，有规模地位、有行业地位，中粮成立于49年，比别人早走了四、五十年，所以“先天”优势比较强。
第二就是中粮有从国企转制而来的团队的优势。国企过去在管理上、在体制上被批评得很多，但是国企同样聚集了一批素质出众的人，他们对当地的市场很熟悉，对需求非常敏感、热情、严谨、执行力很强。
在同行业里，像中粮一样规模的企业并不多，所以中粮在发展中可以有一种从容的态度，可以忍受相对比较长的创造期。在中粮的未来，只要我们坚守现在的风险管理原则，就不会出现太大的问题。”#p#副标题#e#
关于中粮所必须面对的“瓶颈”，宁高宁董事长毫不回避，而且非常中肯地评价道：“第一个就是管理难度，中粮的人、中粮的系统，能不能迅速地调整去适应全产业链的要求，包括产品的、管道的、品牌的，很多东西都要去调整。”
另外一个瓶颈则是市场认可的程度、消费者的信赖度。中国老百姓的一日三餐几乎都离不开中粮的产品，近期有调查显示，消费者对“中粮”品牌的认知比例大约在50%-60%左右，在日趋激烈的行业竞争中，中粮能否在未来的终端的消费市场取得最广大的消费者群体，才是市场制胜关键所在。
“用五年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，十年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”新中粮的新目标实现之日，已经不远。
资料链接：
中粮集团有限公司（COFCO）成立于1949年，经过几代人的努力，从单一的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体，利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于民众生活的富足和社会的繁荣稳定。
中粮从粮油食品贸易、加工起步，产业链条不断延伸至种植养殖、物流储运、食品原料加工、生物质能源、品牌食品生产销售以及地产酒店、金融服务等领域，在各个环节上打造核心竞争能力，为利益相关者创造最大化价值，并以此回报全体客户、股东和员工。
通过日益完善的产业链条，中粮形成了诸多品牌产品与服务组合：福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品、大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、金融保险等。这些品牌与服务塑造了中粮高品质、高品位的市场声誉。
作为投资控股企业，中粮旗下拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）两家香港上市公司，以及中粮屯河（600737.SH）、中粮地产（000031.SZ）和丰原生化（000930.SZ）三家内地上市公司。
面对世界市场的日益交融，中粮不断扩大与全球业务伙伴在农产品、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食乃至生物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作。利用自身遍及世界的业务网络，中粮积极组织调配各项资源，一直拥有良好的经营业绩，持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
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