“我是英雄，我就是顶天立地的英雄，世界上哪有这样的英雄？”今天，72岁高龄的他，正在不动声色地重建自己的“三株帝国”。
吴炳新自56岁创建三株至今，马不停蹄。他兑现了自己63岁时说的话：我要干到70岁。
实际上，他今年已经72岁。他的发鬓已经有些花白，老人斑也悄悄爬上了他的面颊和双手。
不过，这位已经沉寂了多年的老者，仍没有放弃打造百年三株的梦想。
“我是英雄，我就是顶天立地的英雄，世界上哪有这样的英雄？”在济南市东环国际广场24层的办公楼里，他略显激动地说出了这句话。
2008年，他将总部搬离了山大北路77号。那是三株神话的诞生地。现在，那处大院变成了一家全国连锁的快捷酒店。
迟到的胜诉
任何关于吴炳新东山再起的故事，都要从那张万言判决书说起。
1998年3月31日，湖南常德中院就“八瓶三株喝死一位老汉”事件，作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29.8万元。随之卫生部下发红头文件，要求三株停产整顿。这份判决书，几乎将三株口服液判了死刑。
而一年之后的3月，湖南省高院对此案作了三株胜诉的终审判决，同时明确“三株口服液是安全无毒、功效确切、质量可靠的高科技产品”。2000年4月，中央电视台晚间新闻播出了关于学习三株党建工作的新闻，长达一分钟。同时，全国各省党报号召向三株学习。
吴炳新将这条中国高规格的新闻称为“平反昭雪”。
这显然是一场迟到的“胜利”。至常德事件终审裁定时，三株的400多个子公司已经停业，几乎所有的办事处和工作站全部关闭，昔日那个年销售额高达80亿、累计上缴利润18亿元、拥有15万员工的“三株帝国”几近崩溃。
“三株”两个字，从那时起，也开始慢慢从人们的记忆中淡去。
但是这场迟到的“胜利”，对吴炳新来说，却成为日后东山再起的精神原点。“如果这个官司不赢，那么三株就消失了，东山再起更是无从谈起。”时隔10年之后，回忆起当年情景，吴炳新仍旧激动不已。
对于任何一个颇有自我期许的企业家而言，老之将至，而未酬壮志，恐怕是比死亡更难以接受的事情。吴炳新是国内最早提出要把企业办成百年老店的企业家之一，而到湖南常德事件，三株发展不过四年，吴炳新却已过耳顺之年。
创业新路径
吴炳新决意东山再起。摆在他面前的有两大问题：一是“三株”这个品牌，留还是弃？另一个则是，二次创业的方向在哪里？
关于三株品牌的弃留问题，内部有人鼓动吴炳新向曾经到济南向自己取经的史玉柱学习，放弃原有三株品牌，另起炉灶。史玉柱的经验被誉为“曲线救国”：新创保健品“脑白金”，得以重生。
这个建议被吴炳新断然拒绝：我与史玉柱不一样，“三株这杆大旗不能丢。”他还让手下找广告公司做了一个品牌形象的调查。调查数据显示，有70%的社会公众依然认可“三株”二字，反感者为30%。
吴炳新拒绝学习史玉柱的另一个原因可能是三株的“资金仍然雄厚”。一个未经证实的数据是：仅1996、1997年，三株集团就完成了150亿元的销售额，即使按照保健品行业较低的30%利润计算，三株也至少赚了45个亿。
最后，吴炳新为三株复兴之路定下基调：三株这个品牌不是要不要的问题，而是怎样去修复的问题。
在坚守三株品牌之外，吴炳新也为昔日那个凭借三株口服液一款主力产品打天下的“三株帝国”调整产品方向，让其重新起航。
他东山再起的新战略是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。一定程度上可以说，吴炳新放弃了令他声名鹊起的三株口服液。
“如果一个人不能跟上时代前进的步伐，那他必然会被淘汰。”吴炳新这样解释三株变局求生的原因。他认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变(取消药健字号)，保健品业已经告别了“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。
正是基于上述判断，三株的产业触角转向以化妆品和中药制品为主业，并于2000年和2005年分别成立了三株生态美集团和三株医药集团。
万店工程
2009年11月18日和19日，吴炳新专程去了上海，参加了为期两天的生态美工作会议。在会议上，吴炳新满怀激情地说：“要创造一个属于生态美人的新的激情燃烧的岁月。”
在生态美集团副总经理、市场总监肖瑞海看来，“老爷子有足够的理由激动”——自2004年8月现代化的上海生态美日化工厂正式投产以来，吴炳新的再造生态美计划已较有成效，2009年生态美销售与2008年同比增长约80%，而2008年的销售总额约为4亿元。
“这样的增长速度在中国本土企业的发展中是超前的。”国内化妆品营销专家王广伟对于生态美的崛起如此评价。据知情人士透露，在三株总的利润格局中，以生态美为代表的化妆品占一半以上，药品占三分之一，保健品和三株医院仅占不足20%的份额。而生态美内部一高层领导表示，生态美的利润贡献“甚至更多”。
而在吴炳新当初要再造生态美的时候，他面对的情况是“没有一个人支持，身边的人都反对”。
生态美产品早在1996年就正式上市，虽然曾在上市第一年实现销售3.8亿元，但是市场美誉度因遭受常德事件影响而大不如前。除此之外，三株内部人士最大的担心是：国际产品已经在中国铺天盖地了，三株能行吗？
吴炳新却胸有成竹。他从另一家本土化妆品企业珀莱雅的快速崛起中找到了信心与方法。珀莱雅创立于2003年，从零开始，但是依靠强大的营销网络和先进的营销方式，发展速度极快，已经成为中国本土化妆品企业中的领军者之一。
“我们的科技水平已经很高端了，销售模式又是可以复制的，还怕什么呢？”曾被冠以中国保健品行业“营销之父”的吴炳新，决意将再造生态美作为复兴三株计划的重要组成部分。
吴炳新的第一步是提高生态美的产品形象。
2005年6月，生态美“黄金能量”系列产品上市，标志着生态美向中高端化妆品领域挺进。2006年，吴炳新明确提出了生态美要向高端发展，这在当时可以算是一个比较大胆的想法。而到今天，以生态高雅系列、生态美系列为代表的中高端产品已经占整个销售量的70%左右，消费群体主要为年轻人，吴炳新甚至要请小S做生态美的形象代言。#p#副标题#e#
同时，吴炳新对于生态美的未来销售网络提出了一个宏大的目标：万店工程。
万店工程的第一步是推行“专柜+专卖店的双终端发展模式”，迅速实现了销售的成倍增长。
据介绍，截至到目前，生态美在全国拥有约3000家专卖店和100多家直营店，加上商场导柜与药店，总共拥有超过5000家的销售店面。“目前数量还可以，但是部分质量有待提高。”生态美集团销售总监肖瑞海说。据了解，目前生态美在北京拥有18个专柜，全部位于三环以外。
而吴炳新的目标是在两年之内，将生态美终端网点数量达到一万个，同时质量必须上升到市场上无缺陷产品，平均单店年销售达到20万；3年之内，生态美进入国内前五强。如果吴炳新的“万店工程”实现，这将是继三株口服液帝国之后，他打造的又一个化妆品王国。
最困难的事
面对选人——这复兴道路上最困难的事，吴炳新的应对措施是召回高层旧部。
“没有离开现在三株的人是三株大浪淘沙的黄金宝石，是东山再起的基石，而当初那些走了的人，不是他们不够优秀，是三株没有舞台提供给他们了，他们离开三株也是对三株的贡献，现在需要他们回来。”吴炳新说。
吴炳新为新成立的医药集团，请回了两名旧将乔德京和杜文赞担任高级顾问。吴炳新盛赞“老臣”们的回归：“今天的德京、文赞，不是原来的德京、文赞，他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对三株复兴有巨大的价值。”
而老臣回归最典型的一个例子，是现任三株医药集团有限公司总经理的李宪法。李宪法一度离开三株，去了另外一家公司担任高层，业绩突出，但是这家公司给他提供的舞台不够大。吴炳新得知后，亲自请他回来，邀其负责三株的医药行业。李愉快地接受了邀请，返回三株之后，吴炳新认为他“做得很好”。
据悉，先后回归三株的副总经理级别以上的高层将近10人。
当然，吴炳新也有看走眼的时候。有一段时间三株化妆品的营销工作一直不见起色。吴炳新无奈拿掉了原来的负责人。后来又请回两位老三株人做高管，才收到成效。
消灭“恐龙”
而对于意欲复兴的三株来说，人背后的制度变革比人本身更为重要。吴炳新深知这一点。
著名财经记者方向明曾经将创业之初三株的体制描述为“长颈鹿结构”：细长的颈部支起高昂的头，使之中心能够高瞻远瞩，而大区、省级指挥部是精干的身躯，地级子公司一插到底是其灵活的四肢。虽然整个体形略显修长，但由于结构紧凑依然健步如飞。
但是，这种体形随着躯干臃肿而演化为“恐龙结构”——省级与地级变成效率不高的中间管理阶层，而县至乡村的办事处和工作站变成行动迟缓的手足，由于陷入大量琐碎管理事务，高度集中的小脑袋也不再那么灵敏，随着市场环境的陡变，这个恐龙形结构的应变能力就显得十分的弱小了。
针对这种“恐龙结构”导致的企业组织结构和管理机制方面的弊病，吴炳新重新确立公司管理的“三权鼎立”制度：按照“董事会＋总裁＋监事会”的模式进行公司管理，使决策权、管理权与监督权分离。
这样一来，三株旗下的每个集团，都是一个独立法人，独立核算，各集团的总裁有基本的决策权力。而三株集团的董事会，只负责确定年度规划是否可行。按理说，吴炳新没有必要再像以前那样事必躬亲了。
不过现在，吴炳新每天只睡5个小时，他的秘书常常一个月有20天都见不到他，甚至不知道他去了哪里。知道吴炳新行踪的，是陪他全国各地到处出差的一个员工。吴炳新需要他给订飞机票。
吴炳新出差搞的是“突击检查”。“(这样)下面的人就不敢糊弄你了。”他说。原来，他被员工糊弄过，而这种“糊弄”甚至成为了日后加速三株崩塌的原因之一。
在一次内部总结会议上，吴炳新曾经气愤地说：“吴炳杰(注：吴炳新的弟弟)到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他在电话中对我说，不得了，尽哄人呀。”
而现在，财务出身、精通技术的吴炳新有时被手下的人戏称为“老狐狸”，“骗不了”。有一次，吴炳新去哈尔滨出差，围着一个经销商的展台只看了一圈，就准确说出了对方的盈利空间和利润比，让对方很是吃惊。
“讲实话，办实事。”吴炳新希望三株集团的每一个人都能培养这样的习惯。
少谈过去
在三株的一份资料中，明确了现在对外界的沟通原则：“少谈过去，重点是现在和将来”，“少说话，多做事，言谈举止都关乎企业形象”。
有一次，济南市的一位负责人对吴炳新说：你这个人很低调，你手下的人可不是这样啊。吴炳新意识到了问题，马上开会，要求三株人必须加强政治修养。这些年来，吴炳新从来不住五星级宾馆，也不坐头等舱。
吴炳新承认，自从湖南常德事件之后，他“刻意变得低调”。面对媒体的采访请求，他几乎都让自己的秘书礼貌地拒绝——这很容易被理解成“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，但是吴炳新并不认为这是怕。
“我那个时候经常说的一句话是三株如履薄冰，三株在高速公路上开快车，说出事就出事，一个小石子就能让三株出事，但是我们刹不住车。我们出头了，但是我们就是走到那儿了，没办法。”
他说，当你自己实力不行的时候，你必须低调，谨慎前进比张扬前进阻力要小。
这让曾经风光无限的吴炳新在很大程度上成为了一个复出的潜行者，而潜行者们的最大特点就是，等他们再次浮出水面时，或许可以让人眼前一亮。
拟好遗嘱
对于吴炳新和他的三株来说，再次走进公众视野的契机也许是酝酿多年的上市计划。
前些天，一家美国公司专门来三株考察，希望吴炳新能够在美国上市。这家美国公司的负责人是克林顿家族的成员，已经帮助重庆、深圳、杭州、包头的多家民营企业成功在美国上市。同时，他还是吴炳新的一个好朋友，“在美国不管我去哪里讲座他都跟着去”。
实际上，早在1998年，吴炳新就希望借助儿子吴克立(原名吴思伟)的路德公司来完成三株的上市梦想。当时的一切运作完毕，但是负责的券商出事了，三株上市的事情只好搁浅。
“我从创业那天就定下了，三株将来一定要称为一家公众企业。”吴炳新说。
而对于这次找上门的机会，吴炳新的态度是“再推迟一下”。他坦陈：二次创业的三株，一直是在健康发展，但不是快速发展，“2009年是一个快速发展的年头，2010年进入初级裂变，2011年进入裂变发展，2012年应该是辉煌再兴，争取上市。”
而在内地与美国之间，吴炳新倾向于在美国上市。“在美国上市，管理费用要高，维护费用要高，但是可以直接进入国际市场。”他说。
对于上市的目的，吴炳新直言不是为了圈钱。“谁能保证你每一代都能是市场精英呢？家族的人才是有局限性的，上市会把三株从家族股份改造成社会股份。”
他甚至拟好了遗嘱：凡我吴家子孙，今后不再做三株公司的总裁，只能做董事长；凡子孙中有吸毒、赌博者，一经查实，开除出家族，不再具有财产的合法继承权。
而面对“如果三株没有吴炳新会怎么样”的问题，他说他比较欣赏王石关于企业家与企业之间关系的论述。王石曾经说过，他对于万科最大的贡献是为万科培养了一个团队，培养了一种制度。
“你将来会为自己写自传吗？”这一次，他没有像回答其他问题那样迅速地给出答案。思考了一会儿，他说：“我觉得，不留自传，我做的事情放在这里，(写自传)意义不大。”
另一位同样经历过挫败，后来东山再起的企业家有过与吴炳新类似的表态。这个人就是曾经向吴炳新取经的史玉柱。史玉柱曾经说过：我在这一代人里的位置未来可以看到，因为史料俱在。
【欢迎转载 请注明来源】
