2010年3月，宗庆后以70亿美元资产荣登2010年福布斯中国富豪榜榜首。时隔6个多月，《2010胡润百富榜》发布，宗庆后再次以坐拥800亿元的财富问鼎首富。这让人意料之外的结果也可以说是意料之中的，从杭州一家校办厂推销员做起的宗庆后有着天生的企业家禀赋，目光独到的他于1987年承包了校办企业经销部，创建了娃哈哈。
笔者在采访这位双料首富的时候发现，这位看起来和气敦厚的老浙商，实则锋利果敢，意志坚定，习惯在别人高谈阔论的时候低头沉思，然后适时做出简短有力的回应。在他的身上，严厉和仁慈矛盾撞击下透出的，是卓越的管理智慧。
对于自己一年内获得两次殊荣，宗庆后表示出的还是低调与平静：“这主要还是体现公司价值”;“如此的富豪排名也没有太大价值，不值得过多谈论”;“还是应该先做好自己的事情，多为国家贡献税收，多为社会创造就业”。
新的人生从汽水、冰棍、文具中开始
他一直自嘲自己“属于没文化的一代”——1963 年初中甫一毕业，他便“下乡”了。不同的是，他只是为了减轻家庭负担，自愿去了舟山的马目农场工作。几年后，才正式开始知识青年上山下乡运动，宗庆后成了先遣人员。后来，他又辗转到绍兴的一个茶场。
在农场的盐场挖盐、挑盐、晒盐，在茶场种茶、割稻、烧窑……那时的宗庆后也是一个满怀激情的热血青年，“脑袋里有过各种各样的梦想”，“总想出人头地，总想做点事情”。
可是被流放的命运，慢慢冷却着他的激情与热血，而逃避灰暗现实的唯一途径，就是到处找些书读。这十几年中，他读得最多的是《毛泽东选集》。
1978 年，知青开始大批返城，他也回到杭州。这时的他已经33 岁，青春不再，在校办工厂当推销员又消磨了近10 年的时光。1987 年，他42 岁，他的中年也要走到尽头。
然而，这个时候，他抓住了一次机遇，这次机遇，大到足以改变他的人生。
其实，这也只有在宗庆后的眼中算是机遇，在其他人看来，不过是像其他的中年人一样，在努力多年后得到了小小的晋升，在这个位置上足可以安稳地坐到退休。
他跟校办企业办公室借了14 万元，承包了一个校办工厂。他的工作也不过是蹬着三轮车，风雨无阻地给订货的学校送货——因为这个厂子又穷又小，只有十几个人，他这个“老板”只能亲自上阵。但是他一定要抓住命运给予自己的这一丝迟来的可能。
“一根冰棍4 分钱，卖一根只赚几厘钱。”宗庆后至今记忆犹新。他新的人生从汽水、冰棍和文具中开始了。他不再有过去几十年中时常品尝到的失落的滋味，他需要把那几十年消磨去的时光全部追回来，这个工厂成了心灵的寄托。
到了年底，工厂有了十几万元的进账。于是，第二年，他稍稍放开手脚，与人合作，成功开发了属于自己的产品——娃哈哈儿童营养液。之前，他没有什么必胜的信念，只想赚点钱，可营养液投放市场后，却一夜走红，供不应求。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”成了家喻户晓的广告语。到1991 年，娃哈哈的销售已经过亿，宗庆后得到了人生的第一桶金。娃哈哈的辉煌，至此开始。这时，他已46 岁。$nextpage$
“开明的专制”
宗庆后和黄光裕都在1987 年起步，都是家族式企业，可黄光裕倒下了，娃哈哈却跑得一天比一天快。
在西方管理学中，家长式的领导是不可想象的可怕事情。因为它与独裁、官僚、风险、失败密不可分，但这种方式也却对中国改革开放后本土第一代企业家影响深远。所以，人们不觉得黄光裕的失败是个意外;反而是宗庆后，给了人们太多惊诧。
商业记者们习惯形容他为“霸王”，因为他崇拜毛泽东，并将毛泽东的军事战略思想和治人理念应用于管理。宗庆后常常说，给他影响最大的就是毛泽东。
在他看来，“中国现在成功的大企业，都是强势领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，必须专制而且开明。”因此，拥有超过2万员工的庞大的娃哈哈集团，只有一个董事长和一个总经理，而且由宗庆后一人担任。生产、销售等各个领域的管理则是各个部长承担，合资公司经理由他一人委任，即便是拥有51% 股份的大股东达能，与之合作11 年，仍然水泼不进他的“宗氏王国”。有一个得到宗庆后本人证实的说法：一个产值上亿的分公司要买一辆电动车，需要他亲自批条子。业内还有更夸张的传言——买一把扫把都要宗庆后签字。用“高度集权制”来形容娃哈哈集团，一点也不过分。
宗庆后的办公桌上没有电脑。至今，他仍喜欢用“朱批”文件来下达命令;有时亲自撰写每月销售通报，并在考察市场时直接用电话指示下属迅速行动。娃哈哈总部的6 层小楼虽不起眼，但进入大堂后，一尊高大的宗庆后的铜像会首先跃入人们眼帘……他始终是专制、冷酷、雷厉风行的。多年前，娃哈哈的一位经理收了经销商几万块的“好处费”，宗庆后获知后立刻追查并报案，当事人最后被迫远走他乡。而与达能分手时撕破脸皮，弄得胡锦涛和萨科奇会面时都不得不讨论此事，商务部出面调停，国际舆论倒向对手，但僵持两年后的赢家终究是他……如果是单纯的专制独裁，宗庆后走不了如此遥远;但若一直以家长的身份对待员工，他的自信便不是没有道理的。“在娃哈哈与达能发生风波的那段时间，没有一个员工、一个经销商倒戈，全都坚定地站在我这边，就很能说明问题。”2007 年，就在他高调请辞与达能合资公司董事长的第二天，娃哈哈的全国经销商、市场部和供应部职工，及乐维基地、秋涛基地、下沙基地的全体员工发表了六封措辞相似的公开信：
“抵制达能，拥戴宗庆后。”更富戏剧性的是，在达能的上海媒体见面会上，四十多名娃哈哈员工统一着黄色上装，高举横幅，整齐地高喊：“我们要宗庆后，不要达能。”
不能不说宗庆后是一个无师自通的商业奇才。他手下十几个部长，与其他企业的副总经理一样，处理的都是副总该执行的事务，权力上却与他保持距离。这样，的确做到了管理层次减少，效率提高，管理起来也更加容易。他将自己的管理理念概括为两点：“家文化”和“强势开明”。“做企业如果不强势，没人听你的话，那肯定不行;反过来如果你太专制，人家也不干。所以一方面要严格管理，令行禁止;同时也要考虑员工的利益，企业发展的收益要与员工共享，员工的生活水平要提高，做事要公正公开，再加上一些教育，人家才会服你、怕你但不恨你。我从来不会骂人的，也不会辞退人，我的员工流动性很低。只有竞争上不了岗、觉得没面子自己辞职走的，走出去也不会说我什么坏话。这么多年了，我的员工对我都很忠诚。”
不熟悉的人觉得宗庆后是个不近人情的黑脸凶神，他说，也只有员工知道他是一个谦和的人，一个温厚的“家长”，“我的女儿有时会说我像个慈善家。”
“还不到享受的时候”
几十年来，宗庆后一直过着不能再简单的生活，朴素的作风始终没有变过。
除了抽烟和喝茶，他没有什么消遣。他喜欢抽一种香港香烟“大哥大”，仅仅十元一包。不过，2007 年底， “大哥大”涨价了，变成了12 元，为此，他还发了一通牢骚：
“这年代，通货膨胀，涨得太快了。”而抽烟和喝茶的动机，实际是为了提神。“我一天只睡6 个小时，如果不抽烟、喝茶，现在我就会睡着了。”有一次，电视台要录制节目，专门请他去西湖边坐着喝茶。节目完成后，他感叹到：
“原来坐在这里喝茶挺舒服的。”下属趁机建议：要不下回多到湖边办办公，边看文件边喝茶?他随便应了几句，但他对自己的这种应诺总是转头就忘，他最常说的是，“还不到享受的时候啊。”
他不像其他富豪一样讲究养生之道。他不会打高尔夫，不会骑马，不去高档会所、酒吧;他甚至对饮食也没有要求，腐乳和咸菜是他最常接触的食物。只要他来公司上班，一日三餐几乎都在公司的食堂和员工一起解决。听到员工说哪个菜过咸过淡，这个“家长”就亲自跑到厨房“指导”大师傅：“这个多放点盐，这个少放点。”不在公司工作的时候，他就随便吃个盒饭。
他对于手机的要求，是能接电话就够了;他的办公室被分隔成两部分，前面办公，后面是卧室，方便加班太晚的时候直接在办公室睡觉。
“我每年的消费还不到5 万元”。他自知他的生活质量还不如他手下的员工好。他上了岁数，腰出了毛病，否则每次出差还是只坐经济舱。他常说“我苦惯了。小时候都是有一顿没一顿的。后来做生意也吃过不少苦，钱都是自己一点一滴辛苦挣出来的，但真的不太会享受。”
另外，他也在员工中倡导节约每一滴水、每一度电，所有的通报、指示都在废纸背面书写。在几年前，部门50 元以上的报销都要宗庆后亲自签字。据一位员工回忆，有一次公司刷墙，那个时候的每平米只有1毛多钱，宗庆后还自己拿着尺子，一个柱子一个柱子地量过去。$nextpage$
从某种角度上而言，宗庆后的大陆首富，其实也是“节省”出来的。
娃哈哈独有的“家”文化
娃哈哈倡导的企业文化不仅全体员工的共同理念和认知体系，亦是娃哈哈实行以人为本管理的重要内容之一，为企业的发展奠定了最重要的基础。俗话说，制度是让想犯错误的人犯不了错，文化是让有机会犯错误的人不愿意犯错，而优秀的企业文化是一种习惯。二十三年来，娃哈哈坚持以特色文化引领发展，培育形成独特的品牌文化——“家”文化。这个“家”包含了“小家”，即员工个人;“大家”，即企业;以及“国家”三个方面的含义。娃哈哈就是通过照顾好员工这个“小家”，依靠员工的全体努力发展企业这个“大家”，同时也让广大员工共享到企业发展的成果，使“小家”安居乐业;在发展“小家”和“大家”基础上，竭尽全力履行社会责任，报效国家。
在娃哈哈，把每位员工都当作自己的家庭成员一样看待。对有困难的退休工人、病弱职工、以及长期驻外员工，在体检、探亲、子女上学等方面给予多方照顾。富裕起来的员工，成长就成为他们的迫切愿望。为了满足员工成才需求，公司每年拿出数百万元作为培训经费，通过“请专家进来”、“送员工出国”等方式对员工进行培训，满足员工成长成才需要。
世界上任何事都是人干出来的，只要调动了人的积极性，任何奇迹都可以创造出来。因此，娃哈哈集团长期坚持人性化的管理，一方面经营者要做到强势开明，既强调严格管理、令行禁止，又注重民主，广泛吸收员工意见与建议;另一方面亦注重对员工恩威并重，通过想员工所想，急员工所急，使员工通过分享企业发展成果不断提高收入水平和生活质量，使员工爱企、爱岗;同时，当员工工作不努力、犯错误时亦采取铁面无私的方法让员工接受公平、公正的处罚。商场如同战场，企业犹如军队，如果企业一盘散沙，那肯定会在商战中难以保持优势，娃哈哈以人为本的管理方式为娃哈哈长期快速、健康发展发挥着重要的保驾护航的作用。
此外通过建立激励机制和竞争机制来满足员工的物质和精神需求。比如实行全员持股，而且是按贡献按能力持有不同等级的股份，让员工利益与企业发展相挂钩。对突出贡献者甚至实施住房、轿车等重奖措施。同时每年通过评定各类先进予以精神激励，使先进员工成为大家羡慕的对象。
但是光有激励机制时间长了亦会产生惰性，为了让企业保持持久的活力，还建立了竞争机制。每年通过竞争上岗让广大干部员工总结自己的工作业绩及其下一步的工作思路，发动员工进行评定，对业绩优良、思路明确的予以重用，并予以晋升工资与股权级别，而对业绩不好又没有思路的则要求换岗降级。
实践证明，通过“家”文化的熏陶和以人为本的管理机制，娃哈哈造就了一支拉得出、打得响、过得硬且对企业高度忠诚的员工队伍，而且队伍非常稳定，流动率低，精神风貌好，成为娃哈哈事业腾飞的重要保证和依靠。
大企业有大责任
说起大企业使命与责任。宗庆后认为办企业，无论是处在中小企业阶段，还是大企业阶段，只要能办好企业，养好员工，创造利税，就是一种为社会尽责的表现。中国的中小企业解决了大多数务工人员的就业问题，而大型企业，应该利用雄厚的实力做好科研开发，保证好产品质量，同时带动产业链下端的中小企业，促进整个产业的做强做大。
娃哈哈目前在全国29个省市建立了58个生产基地，它们的存在，极大的带动了相关的运输、包装、机械产业的发展，为当地经济带去了强大“造血”能力。23年来，娃哈哈仅在采购农产品项目上，就有225亿资金注入中国农村，娃哈哈供应链直接拉动了中国农村的产业发展，带动了130万农村劳动力的就业。
企业在自身健康发展的同时，也要积极参与社会公益事业。娃哈哈自成立那天开始，就秉承“健康你我他，欢乐千万家”的企业宗旨，支持社会公益事业，捐资建造校舍，积极应对危机，赞助文化事业，帮扶社会弱势群体，迄今在社会公益方面的投入超过2.6亿元。2009年，娃哈哈慈善基金成立，也标志着娃哈哈慈善公益事业常态化、机制化。
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