严克勤，作为中国首家广电集团的掌门人，在这个任上已经干了近10年。从上任时的一头乌发到如今的两鬓染霜，岁月的痕迹清晰可见。面对激烈的传媒市场竞争和不断变化的传媒生态环境，城市广电，特别是地市级广电经历的发展之路并不完全是一帆风顺的，其执掌者经受的考验和磨砺也是常人难以想象的。从2002年底走进无锡广电大门的那一天起，他就在思考，面对文化产业大发展的新时代，在这之前他所有的经历积累能帮助他承担起塑造一个城市广电媒体文化形象的重任吗?
经过近年来的改革发展，无锡广电已成为中国地市级广电媒体中当之无愧的领军者，无论在机制创新、媒介形态，还是在产业布局和综合实力上都跃居同类城市台的最前列。至2011年末，无锡广电包含网络业务和资产在内，年创收近20亿元，资产总额超40亿元，分别是他到任那年2002年的8倍和6倍。严克勤也被中宣部列为全国宣传文化系统“四个一批”人才，被国家广电总局确定为全国广电系统22名“中国广电领军人物”之一。2012年5月底，中宣部副部长、国家广电总局局长蔡赴朝在江苏省省长李学勇陪同下，专程视察调研无锡广电，蔡赴朝同志欣慰和兴奋地对严克勤说：“你们的改革完全符合中央领导的指示要求，完全符合文化体制改革的方向……你们的经验，在成熟的时候要向全国推广”。
2003年，是无锡城市发展战略发生转型的一年，“建设文明无锡、打造文化名城”的口号第一次被响亮提出。
在严克勤看来，经济与文化本质上是一体的。进入新世纪，强调以人为本、全面、协调、可持续发展的科学发展观作为新型发展理念成为时代的主题，文化已经作为一种独特的要素凝结在物质财富的创造过程中。文化才是影响一个地区、一个城市综合竞争力的关键。独特的文化认知让他找到了在新岗位上实现跨越的路径：传媒是文化自然的组成部分，更是文化外在的表现形式。无锡广电集团是无锡城市的主流传媒，也是文化领域一个鲜明的个体。用文化的思维，把握文化的规律，用文化的精神，做好文化的事业，不正是无锡广电自然又必然的选择吗?
以改革推动文化传媒转型
中国的城市广电作为传媒版图上趋近本土的一极，既有与生俱来的“草根”优势，也有囿于政策和制度的发展局限。在央视和省级卫视这样的强势媒体面前，是退缩避让，还是主动应对?在一波又一波的改革浪潮中是作壁上观，还是击水中流，勇立潮头?初入广电之门的严克勤经过一番细致深入的调研和思索，提出了他理想中城市广电的战略定位。
“城市广电传媒，要走市场化、产业化的路子，要在新的发展环境中立于不败之地，就是要做强媒体运营商、做优内容运营商、做好资本运营商。”所谓“做强媒体运营商”，就是把广电的基本媒体资源——广播、电视、报纸、网络运行好、发展好，这是广电的主业和根本;所谓“做优内容运营商”，就是要依托广电的优势，充分开掘内容资源，大力发展内容产业;所谓“做好资本运营商”，就是要用媒体资源撬动、联合社会资源，用媒体资本引导，以资本的运作实现媒体的跨越式、裂变式扩张与发展。媒体、内容和资本运营商“三位一体”的联动模式，对无锡广电发展路径创新和发展空间拓展起到了导向和引领的作用。
深谙“如将不尽，与古为新”哲理的严克勤意识到，无锡广电必须进行新一轮改革。他深入领会中央推进文化体制改革的战略决策，结合无锡广电的实际，从制度层面入手，谋划和推动在体制机制上的深层次突破和创新。恰在此时，2004年3月，国家广电总局正式批复同意无锡广电深化集团化改革试点工作实施方案。无锡广电集团成为全国地市级广电媒体中唯一的总局集团化改革试点单位。
当年4月，严克勤在无锡广电机构改革暨干部竞聘大会上展示了他的改革蓝图，他提出，要按照“集团化、产业化”的总体思路，对公益性事业和经营性产业实行分类管理，构建起“一个集团、两大体系、统分结合、协调发展”的管理运行架构。这一架构既重视宏观战略把握，又关注微观战术运用，既讲求整体布局，又着眼专业分工，既有资源上的集聚度，也有操作上的高效能，既强化发挥传统优势，又积极拓展全新领域。严克勤此番排兵布阵，开启了无锡广电持续快速发展的序幕。
在随后的实践中，无锡广电打破事业化的运行模式，采用扁平化的管理模式，缩短决策反应的过程与周期，同时全面引入企业化管理新机制，对所属单位进行全成本的企业财务核算，更换了集团会计核算体系和软件系统，实施成本预算、流程监控、利润考核等多项措施。他说：“竞争的核心是核算、成本和品牌”，他号召人人都要成为本部门乃至本行业的精算师，用好资源、用足资源、培育资源、拓展资源，用最经济的成本去创造最大的价值。
无锡广播的发展就是一个例证。2002年，无锡广播六个频率的创收总额只有1455万，且处于滞胀的局面。针对这种局面，严克勤提出“与强者为伍，在危中求胜”。经过几年的发展，到2011年，无锡广播整体创收已接近1.8亿，是2002年的12.3倍。在国家广电总局主管的《中国广播影视》杂志组织的“时代之声”2011全国广播业综合实力大型调研中，无锡广电集团荣获“全国最具实力市级广播电视台(广播)”第一名，严克勤也成为2011中国广电年度人物。
严克勤执掌无锡广电这几年，改革的步子从未停顿。从2004年的广电总局综合改革试点到2006年的江苏省文化体制改革试点，从2007年的“管办分离”、行政职能剥离归并无锡市文化广电新闻出版局到2008年“网台分离”、有线网络资源和业务整合进入江苏省广电网络信息股份有限公司，从2009年实施集团统一领导下的宣传与经营“两分离”改革到2010年初启动“制播分离”改革，改革成为集团发展壮大的主线与主题。在一轮又一轮改革中，作为掌门人的严克勤殚精竭虑，运筹帷幄，把每一次改革都当作一次机遇，在迎接挑战中赢得发展的先机，为此，他熬白了几多青丝，但他依然从容而自信，因为，一个现代综合性文化传媒的雏形已经初显，他离理想中的目标更近了。$nextpage$
文化视野下的整合之道
严克勤主政无锡广电后，他说得最多的两个词是“资源”和“整合”。他一方面做好集团内部资源的整合优化，夯实核心竞争力;另一方面，将视野扩展到更宽广的领域，将存在于社会各个方面的文化创意产业资源和资金、资本等资源纳入广电拓展的“版图”。资源通过有效的配置，实现效益的最大化，这就是整合的题中之义。
严克勤刚刚接手无锡广电之时，无锡电视的自办节目分散在各个频道中，各占一摊，自生自灭，主要靠外购的电视剧拉升收视率。严克勤深知新闻立台、深耕本土的重要性，只有把无锡本土的新闻和文化资源开发运用到极致，才能找到自己安身立命的所在。2004年5月31日，第二新闻主频道——都市资讯频道横空出世，与原有的新闻综合频道形成两大主频道双峰并峙、良性竞争的局面。
在节目制播机制的改革上，严克勤主张大胆试水，稳妥推进。从单个栏目、频道(频率)再到全媒体等多个层面的制播分离试点，为无锡广电下一步在节目生产和运作机制上的创新积累了经验。2010年，方言剧栏目《大话阿福》实施制播分离，在核定运营成本的基础上，组建两个台属的栏目剧工作室，以市场化方式展开竞争，通过委托制作、合作制作、招标制等方式形成内容提供和购买机制。改版后的《大话阿福》地方特色更强、韵味更浓。2011年，经济频道又成为无锡电视倾力打造的又一主干频道。集团旗下的热线传媒网络公司通过竞标获得该频道的运作权，构建本土原创栏目的研发和孵化平台，频道自办节目日播出量265分钟，占据了原先播放电视剧的黄金时段。
严克勤到任之前，无锡电视广告的经营权已拱手让给外来的代理公司，等于“主权出让”。严克勤果断决策，冒着违约的风险与对方解约，赎回“自由身”。继而，他又通过艰苦努力，整合了无锡城乡的有线电视网络，在此基础上推进数字电视整体转换，无锡在江苏省城市台中率先完成有线电视数字化整体转换，被国家广电总局授予“数字电视示范城市”称号。
严克勤长袖善舞，变起了“资本”的魔术。首先对经营城区网络业务的无锡太湖明珠网络有限公司进行股份制改造，将公司部分股份通过评估溢价出让，引入社会法人资本。继而又抓住数字电视整体转换的有利时机，通过股权溢价交易再获厚利。回收的资金全部投入无锡文化建设重点工程——无锡广电传媒中心。2011年，无锡广电又与新加坡华映资本合作，成立全市首家文化产业专项基金——华映文化基金，计划投资规模10亿元，目前已完成首期2亿元筹资目标，将培育一批优质投资项目。
严克勤充分把握文化传媒的公信力和集聚力，把目光投向了更多传媒资源的整合与锻造。2012年2月，中央电视台一套综合频道黄金时段播出了无锡广电投拍的30集电视连续剧《誓言今生》，一时成为热播剧，平均收视率达2.554%，始终高居同时段全国电视剧收视排名第一，被称为“龙年开年大戏”。中宣部相关领导充分肯定，并指示有关部门专题研讨。《人民日报》、《光明日报》等中央主要新闻媒体纷纷高调推介。
《誓言今生》的成功，其实是严克勤在整合影视文化资源、拓展文化发展领域的“厚积薄发”、“水到渠成”。早在2003年，严克勤就策划推出每年一届的广电文化活动周，成为受众的节日、文化的盛宴。今年以来，又以制播分离的机制，推出了高端人文纪录片专栏《发现》，收视一路走高;新媒体产业抢占先机，在省内或国内同类城市率先推出数字移动电视、手机电视、网络电视等，手机报用户近10万，覆盖公交、楼宇及户外场所的移动电视终端已达7000多屏;数字出版产业快速拓展，与中国大百科全书出版社合作成立“江南分社”落户无锡。进驻北京出版创意产业园区，与电影《转山》配套的《跟转山去旅行》iPad版电子书和纸质版同时发行，首年出版物总码洋达600万;会展产业，打造“车博会”、“住文化节”、“家博会”等品牌互动，集团总投资5亿元，以商业会展业、影视文化为主营方向的无锡影视文化交流中心也进入实质性运作阶段。
铸造企业文化之魂
无锡广电集团的文化之“魂”在哪里?对自己新闻工作者的职责有着清醒的认识，也对中国古代“天人合一”朴素哲学观有着深切体悟的严克勤，对无锡广电企业文化的概括是“和谐奋进，风清气正”。他常说的一句话是“君子和而不同，小人同而不和”。在他看来，只有“和而不同”，才能营造一个和谐、包容、所有人都为着一个目标而共同奋斗的良好氛围，在这样的环境中的每个人才能发挥各自的聪明才智，才能充分地张扬出个性和创造力。
问及这些年来主政无锡广电最看重的因素，严克勤的回答总是很干脆：是“人”。他在企业文化的建设中始终以“人的发展”为起点和落脚点。
“衡量一个领导干部的施政成功与否，不仅仅在于他创造了多少突出的业绩，更在于他是否带出了一支能打硬仗的团队。”严克勤深知，广电传媒是智力密集型的行业，人的因素对于发展具有决定性的意义，以人为本才能塑造真正有价值的企业文化精神。
相马不如赛马，严克勤大胆调整干部选拔任用机制，“逢岗必竞”、“优中选优”已成为常态化的干部遴选途径。集团(台)中层以上管理干部每年都要述职，接受员工的打分评议。2011年全面推行岗位管理改革，对集团内容所有岗位进行分类、分层设置，以此为基础建立以绩效为导向的考核体系及薪酬分配体系，淡化身份、资历等因素，完全以工作能力与实绩来评价人、使用人，有助于员工做好自身职业规划，明确发展目标。
2011年，集团新组建了培训中心，通过各类有针对性的课程设置，形成更有效的全员教育培训机制，打造广电可持续发展的“智库”。一批又一批业务骨干还被送到国内外高等院校、先进传媒研修深造，18名员工经过选拔负笈英伦，在威斯敏斯特大学接受节目创意的强化训练。2011年底，无锡广电集团获颁江苏传媒界首个博士后创新实践基地。
严克勤曾这样谈及他的文化观：“我们经营的是一个传媒，也是一个文化企业，我们的终极目的是传播文化，创造文化。文化文化，以文化之，就是通过文化创造和传播的过程，来实现人在根本意义上的提升，达到一种精神和思想上的自由境界。”
精神的力量必定孕育出文化的品格。文心若兰，其志高洁，其馨幽远，严克勤用自己不懈的努力和追求，与时代同行，向巅峰登攀，这其实正是无锡广电集团有所作为、有所成就的精神追求。正如许倬云老先生在为严克勤的《游艺琐谈》所作序中所言：“最难得的是作者于纷扰浮尘间对于‘艺’的那份执着与坚守，还有字里行间流露出的随心与随性……有如此思想境界，令人欣喜，知道华夏文化命脉，并没断绝!”这或许是对严克勤的人生追求和文化探索最好的注评!
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