2012年，三一很忙。
这种忙碌，当然不是由于国内固定资产投资急刹车带来的工程机械市场的冷淡，而是来自渴望或者说被逼迫着必须在国际市场突围才能求生存的本能。三一重工在2012年的国际化之路，几乎涵盖了一个企业进入全球市场所能借助的所有方式——从试图快速抢占资源的国际并购，到以市场换技术的国内外双重合资，从顶层设计的国际化组织变革，到重整全球分销渠道的代理商整合。三一重工在短短不到一年时间内，实践了其他多家中国企业在过去十余年间的国际化探索。
然而，与这种积极开拓的壮举呈现鲜明对比的是，三一重工的股价在一年时间内腰斩，董事长梁稳根也从股价最高时首次加冕中国首富跌落多位名次。经营层面上，过去激进的低首付融资营销策略终于酿出应收账款急剧增加的恶果，加之收购普茨曼斯特和国际化扩张带来的大额现金流出，使得三一重工的财务状况被多家证券分析机构质疑。而2012年9月底爆出的美国总统奥巴马以总统令形式叫停三一重工在美国的风电项目一事，更是将三一重工的国际化战略推上了风口浪尖。
尽管面临巨大压力，三一重工仍以高调姿态宣布将在美国起诉奥巴马，一方面展现了中国民营企业走向世界时的豪情壮志，但同时也凸显了中国企业以高度激情，而非深度理性“闯世界”的现实。
纵观充满抱负走向世界的中国企业，国际化道路异常崎岖坎坷，家大业大的央企限于体制因素而无法全方位实现国际化，后起之秀的地方国企由于缺乏经验而难于在全球范围扩张，初生牛犊不畏虎的民营企业恰好成为了试水真正意义上的国际化道路的尖兵。
2012年伊始，三一的国际化团队开始马不停蹄地在全球市场上探路，从董事长梁稳根率领的高管团队，直到闯荡市场前沿的国家经理，无不使出浑身解数，将“国际化”这三个字所蕴含的教科书概念全部付诸实践：跨国并购、国内外合资、借壳再并购、国际化组织变革、全球代理商体系整合等等，堪称打出了一记眼花缭乱的国际化“组合拳”。时至今日，尽管尚无法用历史的眼光来为这一系列的国际化举措盖棺定论，但其中的一些端倪已经初显，用“勇气有余，智慧不足”来形容似乎更为恰当。
“龙象共舞”的并购冲动
并购+合资的跨越式发展战略，表现出中国企业在走向世界舞台时渴望抢占主角位置的急切心情。
2012年1月31日，春节刚过，三一重工挥出国际化的第一记重拳，宣布高调收购世界混凝土行业的龙头企业——德国普茨曼斯特公司(由于其商标是“大象”的形象，在行业内一直以“大象”著称)，打造“龙象共舞”的新春喜局。作为三一重工1989年成立以来首次以国际并购的方式走向国际，“龙吞象”的盛宴是否能够如愿以偿，给了三一人2012年第一个考验。
中国企业国际并购的案例近年来屡见不鲜，但成功的却屈指可数，尤其是在机械制造业内，上汽收购韩国双龙后引发的风波仍然历历在目，对于中外法律差异的肤浅理解和企业文化冲击的低估，常常令这些在国内市场叱咤风云的中国企业在国际市场上铩羽而归，鲜有创造进入MBA教学的成功案例。
三一重工以“疾慢如仇”的风格迅速完成收购交割后，立即按照“整合全球混凝土业务”的方针，将全球市场按照市场份额、优势区域等维度切分为“大象”主导的市场和“三一”保留发展的市场，寄希望于在绝大多数国家利用“大象”的渠道优势同时推进“大象”和“三一”双品牌战略。事与愿违的是，短短几个月内，三一泵送事业部倾力打造的全球网络自行瓦解，而“大象”的管理团队对于三一产品在国际市场上的退步显然不愿插手，两个企业内部管理体制和文化的差异使得互助成为空谈。
三一泵送的全球“双品牌战略”带来的下行趋势，究其根本原因在于对跨国并购的准备不足和经验匮乏。匆匆进行的并购行动，是其为了和其他中资企业“血拼”而被迫上马的紧急任务，并非深思熟虑、反复磋商后的商业行为。这一情形，在多次中资企业跨国并购的案例中都曾经发生过，其内因无外乎中国国内企业间的白热化竞争和逢低抄底的投机心态。而完成收购后的推进方案，明显过于单纯地寄希望于否定自我，依托“大象”去开发市场，恰恰忽略了德国老牌企业在国际市场维护自身信誉的固执和对于“三一”这个国际新兵的不了解。
坊间也曾流传，承诺由“大象”主导全球泵送市场开发是梁稳根的一招缓兵之计，主要就是为了在收购过程中稳住“大象”的军心。如果确实如此的话，那么三一为了这招缓兵之计付出的代价实在太大，国际市场的游戏规则毕竟不像中国国内市场如此混乱无章和唯利是图，许多重要市场上的让权甚至退出行为，直接导致的是代理商体系的崩溃，客户信任度的下降和经营管控的削弱，最终带来的可能是企业信誉的彻底丧失。
就在媒体和业内人士认为并购“大象”将是三一重工在2012年国际化的最大举措时，仅仅过了不到一个月，三一宣布和总部设在奥地利萨尔茨堡的帕尔菲格公司签署协议，分别在中国和欧洲成立两家合资公司，双方各持有50%的股份，在中国建立随车起重机生产厂，拓展三一原来没有的产品线，并在欧洲市场借助帕尔菲格公司的强大网络开展三一全系列起重产品的营销。
如果说国际并购考验的是企业的整体运作能力，那么合资则对企业在微观层面的掌控能力提出更多要求。起重设备一直是三一重点发展的产品方向，花费巨资打造的湖南宁乡起重机产业园在短短四五年时间里从无到有，并有多个产品跻身国内行业前列，创造了多个研发和营销传奇。此次合资，三一瞄准的正是之前从未涉猎的随车起重机产品，而其目标市场正是国内发展得如火如荼的物流行业。引进全球随车起重机的行业先锋帕尔菲格共同合资，可以迅速实现技术引进，大大缩短研发时间，推出产品迎合市场需求。
相对纷繁复杂的跨国并购，国内外合资已经是几十年来机械产品行业内的惯例，应该说占领国内市场有很大的成功机会。然而，之所以与帕尔菲格同时在欧洲成立合资公司，可见三一看重的远不止国内市场，恰恰是希望在帕尔菲格的老家，起重机的采购大户欧洲市场能够分一杯羹，这杯羹正是三一自己生产的起重机。从目前进展看，打入欧洲市场需要时间和耐心，而这两点是三一最缺乏的，为此，三一专门将从沃尔沃挖过来的副总裁派到欧洲市场坐镇，以期望在未来走好欧洲之路。
三一在龙年完成的第二笔跨国并购，是在7月以“大象”为收购方，将欧洲第三大搅拌车制造商Intermix收入麾下。此举的意图非常明显，就是为了完善“大象”在混凝土行业的产品线，同时绕过了欧盟严格的标准体系，实现混凝土产品全线在欧洲铺开。
三一重工执行总裁向文波曾表示：“收购‘大象’，对三一来讲，国际化起码提前了五至十年时间。”并购+合资的跨越式发展战略，表现出以三一为代表的中国企业在走向世界舞台时渴望抢占主角位置的急切心情，但是否能如向文波所愿，将三一重工的国际化进程提前两个五年计划，三一面临的问题与挑战将会和信心与愿望一样多。$nextpage$
优化结构与饮鸩止渴
“优化”行动在企业实现瘦身的同时，也会造成企业出现“营养不良”的症状。
除了企业对国际化外部形态做出新举措外，三一重工在2012年的另一大国际化方向就是内部的组织变革和策略调整。这一点，往往很容易被媒体和外界忽视，但却最终决定了企业国际化道路的可持续发展。
三一重工的国际化团队所走过的道路，与绝大多数中国企业的探索方式一致，都是最初采用是“农村包围城市”的游击队战法，从国内选派精兵强将组成国际化“特种部队”，在尖兵的带领下周游列国，打一枪换一个地方。之后逐渐在残酷的市场丛林中找寻到栖身的根据地，开始以点带面地蚕食周边市场，建设代表处，注册国家分公司。随着企业自身实力的增强和对于国际市场的觊觎越发强烈，过去几十个子公司各自为政，费用庞大，效率低下，管控松弛的组织结构已经明显无法适应国际化大公司的发展要求，于是，组织变革急迫地提到了议事日程上。
几乎与宣布收购“大象”同时，三一内部开始进行“大区制”改革。过去散布全球的二十余家子公司在新框架下根据市场情况进行撤并，建立起除中国外的九个独立运行的“海外大区”，每个大区都按照独立运营、自负盈亏的规划建设，形成新的经营和利润中心。同时，在美国、德国、印度、巴西、印度尼西亚等地过去投资建厂的基础上，形成研发+生产+销售+售后服务+金融服务的五位一体的运营实体，欧洲大区和美国大区则直接委派外籍高管全面负责日常运作。
然而，任何组织变革都是有代价的。由于受到现金流紧张的压力，三一重工的“裁员潮”不可避免地从国内蔓延到国外，以“优化”为名义的变相裁员在大区制的转型期内迅速开展。客观上讲，优化人力资源结构对于三一控制费用、提高效率起到了暂时的止血效果，但其过去形成的内部管理松弛、国际化团队凝聚力不足的问题依然有待解决。
从长期看，“优化”行动在企业实现瘦身的同时，往往也会造成企业出现“营养不良”的症状。企业在国际市场上最重要的资源是沉淀下来的组织内部资产，包括稳定的经营管理团队，健全的流程和制度体系，健康的文化习惯，符合各国国情的行为方式等等，而“优化”行动往往会为了达到万里之外的总部下达的一个个具体指标而被动的采取不计后果的行为，最终必然会损失辛苦积累和沉淀下来的组织内部资产，削弱在国际市场上生存与发展的力量。
中国企业国际化遭遇“成长的烦恼”
遇到“不公平”时，中国企业往往应对乏术。
正像处于青春期的少男少女一样，中国企业也在国际环境的成长过程中不可避免地遭遇各种“成长的烦恼”。中国企业在国际环境中的成长过程从来都不是一帆风顺的，近期爆出的华为和中兴被美国拒之门外的事件只能算是屡次海外碰壁的最新案例。而三一遇到的与美国总统和美国军方直接对峙的局面更是将中国企业进军海外的前景笼罩上一层迷雾。
9月28日，美国总统奥巴马突然下令，责令三一重工在美国的关联企业罗尔斯公司，两个星期之内必须从俄勒冈州北部的4座风力发电厂项目场地撤走全部财产和装置，并且在90天之内从这个风力发电项目中撤出全部投资。10月1日，罗尔斯公司把奥巴马列入这桩投资案的被告，宣称其未经正当程序剥夺罗尔斯公司的财产权益构成违宪行为，侵犯了罗尔斯公司享有的平等保护的宪法权利。罗尔斯公司聘用小布什政府时期担任司法高官的克莱门特等人作为法律顾问，就外资审查委员会的决定提出诉讼。
美国政府公布的信息显示，罗尔斯公司收购的4座风力发电厂坐落在美国海军的一个武器测试基地的限制空域内。美国军方表示，他们使用俄勒冈州这个基地测试无人驾驶机以及和电子战有关的设备。这种无人驾驶机可以每小时500公里的速度在低至60米的高度飞行，罗尔斯公司的风力发电厂影响了无人机的测试，威胁到美国“国家安全”。
由于外国公司通常会在“外来投资审查委员会”调查期间就知难而退，放弃合约，所以很少会达到需要美国总统正式下令禁止交易这一步。这也成为22年来头一次由美国总统下令禁止外国企业收购美国公司的事件。上一次的同类事件发生在1990年，当时的美国总统老布什下令阻止一家中国的航空技术公司收购美国一家航空器材生产商。
面对海外投资和扩张的巨大吸引力，一方面，中国公司屡屡无法逾越意识形态和国家利益带来的鸿沟，由于互相之间的不了解和不信任而被挡在门外;另一方面，中国企业自身管理水平和运营方式与国际化企业的差距也限制了在海外的发展，包括对于国外法律认识的缺乏，经营管理文化的分歧，面对竞争时组织行为习惯的差异等等。而遭遇到所谓的“不公平”或“不合理”待遇时，中国企业往往应对乏术，委屈和无辜的不成熟表现多于坦然面对和沉着处置。
正如上个世纪70年代的日本企业和90年代的韩国企业一样，中国企业在积累了足够的国内经验后，纷纷踏上国际化成长道路。从目前已经宣布的交易来看，中国公司今年仅在美国的投资数额就有望达到80亿美元，而中国公司在美国雇佣的本土员工超过2万人。与此同时，中国企业也不可避免地遇到了各种“成长的烦恼”。
国际化没有捷径
中国企业力图跨越式发展，却往往本末倒置，最后只能从头再来。
中国企业走向国际化的道路，基本上都是遵循先摸着石头过河，站到河中央了摔得头破血流，然后痛定思痛，包扎伤口，找寻工具，继续摸下一块石头。可敬的是百折不挠的精神，可叹的是重复错误的固执。
国际化没有捷径，这个观点是无数国内外企业的经验和教训总结出来的真理。从产品国际化到市场国际化，从市场国际化到经营国际化，从经营国际化到资本国际化，从资本国际化到企业文化国际化，在这条没有捷径的通路上，中国企业往往力图跨越式发展，迅速在全球同行业内证明自己，却往往本末倒置，最后只能从头再来。
中国企业当前最需要解决的，是在产品-市场-经营-资本-文化这个链条上实现国际化升级时的转型。许多中国企业天真地认为有了勉强符合国际标准的产品和占领了屈指可数的几个亚非拉山头，就是实现了企业的国际化。其实，国际化的道路需要持续的推进，绝大多数中国企业在实现了产品和市场具有国际性质后，再也无法踏入经营和资本国际化的大门，更不用提建立既能符合各国特点，又能贯彻其内的国际化企业文化了。
三一重工在2012年全力挥出的国际化重拳，无论成败，其敢于亮剑的精神是首先值得肯定的。“两军相遇勇者胜”，中国企业从过去的固步自封，满足于国内固定资产投资高速增长带来的繁荣，转变到勇于掏腰包，把国内市场积累的资本用于国际市场的开发与投入，本身就是希望所在。
与此同时，三一重工的一系列举措也集中体现了中国企业走向国际化遇到的困难与阻力远远超过预想：国际市场环境错综复杂，政治经济利益重叠交织，文化习惯相差甚远，都为熟悉国内市场规则和潜规则的中国企业提出了新的挑战。
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