和则成体，合则聚势。从企业层面讲，中国和式创新将有助于中国企业打造全球化思维、战略思维、创新思维、核心优势和全球竞争力；高瞻远瞩，比肩环球公司，超越环球公司；形成自己的先进理念和核心竞争力，促使中国企业成为世界舞台上新的、闪亮的坐标，形成新的制高点。
中国企业崛起中的和式创新理念
中国企业的崛起无疑是中国崛起的重要组成部分。我在提出中国和式创新理论的过程中研究了许多中国企业的成功案例，包括联想、海尔、吉利、华为和TCL。发现这些著名成功企业战略管理和创新管理中充分体现“拥抱矛盾”和“求同存异”的哲学和思想，“与时俱进”和“和谐包容”的战略和理念。企业的崛起与中国和式创新理念密切相关。
30年前，西方管理学者断言：尽管中国企业雄心勃勃，但在本世纪难以加入跨国企业行列。事实上，中国企业不仅加入了跨国企业行列，而且成为国际上著名品牌。中国企业成功的案例证明：追随者不仅可以追赶先驱者，而且可以通过拥抱矛盾，采用技术转移、技术跨越和技术创新等创新管理方式，来超越先驱者。如中国的联想、海尔、TCL、华为和吉利等，就是通过拥抱矛盾，与时俱进，中国和式创新，在短暂的时间内变成了国际知名品牌。
我认为：拥抱矛盾与和式管理创新有着密切的关系。中国古代哲学中的拥抱矛盾、激励创新，对于今天中国的企业管理具有现实借鉴意义，符合企业的战略管理理念。在企业管理中，挑战无时不有，矛盾无时不在。企业要正视矛盾的存在和拥抱矛盾，因为拥抱矛盾可以激励中国企业管理创新；今天，中国的企业家以及他们所领导的企业已经非常了解自己的文化，熟悉这个巨大的市场，但这是不够的。孙子兵法讲，“知彼知己，百战不殆”。在战略管理上我们讲，在进行战略定位、战略选择和战略实施时，不仅要看它的内部环境分析，同时还应该要考虑它的外部，对它的外部环境进行分析。而这外部的概念就是指的中国以外的地方，比如非洲、欧洲和美国。因此，战略管理要求首席执行官等高级管理人员能够表现出这种豁达和睿智，站得高，看得远。这是成功的关键。
改革开放以来，中国确实从西方学到了很多东西。但是随着时间的推移，中国的管理者们也发现唯西方马首是瞻，完全西化的管理模式并不能解决中国企业发展的特殊问题。中国企业，有些中外合资企业，依赖西方投资和技术，依靠西方管理获得快速发展。他们在过去39年发展过程中，有挫折，有机遇和挑战，但总体是成功的。但这不能保证在未来39年继续成功。当中国成为第二大经济体时，这就意味着世界上的著名企业都会蜂拥而至，抢地盘，分蛋糕。中国企业只有展现出大智慧，拥抱矛盾，与时俱进，和式创新，融合东西方管理思想和智慧，迎接挑战，激发创新思维，打造自己的品牌，才能使其更具竞争力，立于不败之地。
联想和吉利的战略思维和创新理念
2004年联想成功收购IMB个人PC业务，2010年李书福成功收购沃尔沃，让国际汽车界刮目相看。这两个案例中，最可圈可点的战略就是他们的创新思维和跨国收购。跨国收购对于两家管理者的最大挑战在于：如何让习惯西方管理者的原IMB和沃尔沃雇员，能够和中国雇员一起理解企业发展的理念和使命，和谐包容？如何在企业内部融合东西方不同的文化？如何让员工欣赏和尊重东西方不同的价值观？然而联想和吉利都交出了令人满意的答卷。
很多人在解读这两个案例时，认为他们主要是抓住了机遇。这种回答虽然正确，但不深刻。笔者以为，联想和吉利成功驾驭了技术和创新的战略管理。在激烈竞争的市场上他们善于准确的战略定位；他们及时地做出适当的战略选择；而且企业的技术战略能与其企业总体战略相匹配，并能将其总体战略有效的付出实施。此乃战略管理的三部曲。他们深谙此道。此外，他们对于企业的可持续性发展和管理创新有着更深层次的探究。
联想在拥抱矛盾与企业“和”式管理创新上做出了成功大胆的尝试。2004年当联想并购IBM公司个人PC业务的时候，业界也是普遍质疑。同时，两个公司在管理方法、经营理念、文化背景等等诸多方面存在差异。不仅如此，IBM诞生于1924年，有着成熟、系统和严谨的管理经验。但高管人员的年龄趋于老化。然而，联想成立于1984年，其高管年龄约为30岁，风华正茂，充满生机和活力。高管年龄的差异，价值观、文化和教育背景的不同，这些矛盾和问题是客观存在的，并且是的的确确摆在联想面前的巨大的难题。但是，如果面对矛盾选择避让，放弃初衷，联想恐怕也不会是今天的联想。联想今天已成功跻身PC个人业务的一级阵营，成为全球的知名品牌。同时在智能手机业务、智能平板电脑业务都取得了非常突出的成绩。联想的成功不仅仅是公司经营的成功，更是企业拥抱矛盾，和式管理创新的成功。联想与外籍员工一道成功地吸收和消化了IBM现有的先进的管理经验和技术，并在此基础上使得自己的技术创新能力有了极大的提升，从而使公司成为一个世界著名的技术导向型企业。
吉利面对中国汽车行业过去以市场换技术的被动局面完全走出了自己的发展道路。李书福高瞻远瞩，凭借对引进“核心技术”的执着，走出去，借助经济危机海外抄底，获取关键技术和高端品牌，使吉利的技术战略和公司总体战略相匹配。2010年吉利成功地收购了著名豪华汽车品牌沃尔沃汽车公司。在成功收购后，吉利公司便积极地在中国为沃尔沃寻址建厂。通过自己深耕市场十几年的经验，与沃尔沃在这个全球最大的汽车市场中一起获得成功。同时通过与沃尔沃之间的技术交流，吉利汽车提高了自己产品的技术水平，强化了技术创新能力，并逐步摆脱过去质次价低的情况，提升了自己的品牌形象。然而这桩并购并非一帆风顺。在这场并购的背后，事后大家都知道瑞典工会的厉害。但是李书福特有的幽默和智慧，友爱和真诚打动了沃尔沃雇员和瑞典工会。如同联想遇到的难题一样，管理瑞典籍员工也成为吉利面临的一大挑战。不同的价值观，不同的思维方式，不同的管理模式着实让吉利感到一大难题。比如，吉利曾希望让沃尔沃汽车走大众化道路，让更多的人买得起能坐上沃尔沃。然而，沃尔沃却毫不相让。在此问题上的双双的争执充满了火药味。然而，李书福站在企业可持续性发展的战略高度，求同存异，拥抱矛盾，和式创新，最终走出困境。
技术转移之上的创新
(Technology transfer-based innovation)
“技术转移之上的创新”是我2014年在由英国著名出版社Palgrave Macmillan英文出版的《中国企业竞争力：东西相逢(Competitiveness of Chinese Firms: West Meets East)》通过研究中国的高铁案例后提出的。《中国企业竞争力：东西相逢》致力于从战略管理的角度，为重要和紧迫的问题提供答案：如何定义21世纪的国家/企业竞争力，中国如何能够在短时间内成为强国，中国企业如何能够在短时间内挤进世界顶尖企业的行列。该书旨在通过对吉利、联想、海尔、华为和TCL等重要中国企业进行30多年的观察和研究，探索和回答这些问题。特别是该书着眼于软实力的构建，中国创新模式的探索，技术和创新的战略管理如何实现竞争优势，重点关注领导力，愿景和使命，创新战略，知识创造，技术战略，和创业精神等无形资源的深入分析。
技术转让之上的创新包括三个战略步骤。首先，企业需要确定要转移的技术必须是最先进的技术；其次，企业需要确保先进技术的技术转移成功；第三，公司需要把握核心技术，吸收和消化技术，寻求技术突破和重新创新/二次创新。在这方面，关键点是确定要购买/转移的技术必须是最先进的技术，而不是过时的。中国高铁的创新成功，一个重要的原因是因为法国、德国和日本的高铁技术是世界上最先进的技术。
中国的高铁崛起
谈到“技术转移之上的创新”，不得不提起中国高铁的案例，中国高铁的强劲崛起。中国高铁建设的成就有目共睹。中国只用了不到10年的时间建设运营了1.9万千米高速铁路，超过世界其他国家高铁运营里程的总和，成就举世瞩目。目前，中国高铁已经完全拥有自主的知识产权和核心技术，掌握了集设计、施工、装备、制造、列车控制、系统集成、运营管理于一体的高速铁路承载技术。在这个快速变革的时代，中国制造业既要埋头拉车，又要抬头看路。这无疑是中国和式创新的精髓“拥抱矛盾”理念的深刻体现。“模仿创新”与“自主创新”并不是一个对立的命题。从19世纪的美国、日本，到20世纪的苏俄，这些后发大国崛起的过程中，都曾大规模地引进先进国家的技术，通过技术追赶、技术转移、技术跨越和技术创新，并后来居上，成为行业引领者，取得了跨越式发展。中国高铁从“追赶者”到“引领者”的华丽转身，成就惊艳世界。它充分体现了“技术转移之上的创新”的魄力。
自2005年以来，中国抓住战略机遇期，成为世界公认的高铁国家。中国实施了强大的周密策划的创新战略（well-crafted innovation strategy）。通过“引进先进技术，长期的积累和研发，联合设计生产，中国建立了自己的品牌”。值得注意的是，中国的HSR系统发展令人印象深刻。中国铁道部总工程师2010年12月在第七届世界高铁会议上向世界宣布，中国已经是世界先进的高铁系统国家，中国拥有HSR最先进的技术，综合体系，最长运行里程，最高速度，最大规模的HSR建设。自1992年以来，国际铁路联盟（UIC）发起了世界高铁会议。不过事实上，所有的大型会议都在欧洲举行，甚至日本也是建立新干线的公认的高铁国家，并没有赢得东道国的地位。然而，2010年底，第七届世界高铁会议并未在欧洲举行，而在北京，这标志着国际铁路行业对中国高铁成就的认可。
如前所述，中国和式创新有两个层次。第一个层次是指哲学和理念上的创新，它作为顶层设计的指南，引领社会和政治的可持续发展。第二个层次是技术和管理上的创新。它促使中国脱贫致富，促使经济和环境的可持续性发展，帮助打造坚实的经济和环境基础。在技术和管理领域，它紧扣现代中国发展的主题和旋律，把握“自主创新”和“模仿创新”的适宜性和有效性。毋庸置疑，在新中国诞生后的第一个30年，自主创新占有主导地位。随着顶层设计的调整，发展战略和宏观政策的改变，第二个30年的对外开放，外资、外企和外商的进入，模仿创新不仅占有重要比重，而且是事半功倍。然而，中国和式创新理念保持了“自主创新”和“模仿创新”的平衡和协调。把握两者的辩证关系，适宜性和有效性，至关重要。
中国企业如何打造新的坐标？
大哲学家黑格尔说过：中国有最完备的国史。但他认为中国古代没有真正意义上的哲学，还处在哲学史前状态。这么了不起的大哲学家竟然做出如此大失水准的评论，何其不幸。事实上，西方管理学者也未能预见中国企业的卓越表现。25年前，西方管理学者断言：尽管中国企业雄心勃勃，但在本世纪难于加入跨国企业行列。事实上中国企业不仅加入了跨国企业行列，而且成为国际上著名品牌和全球公司。
然而，中国企业成功的案例证明：追随者不仅可以追赶先驱者而且可以通过中国和式创新，技术转移，技术跨越和技术创新超越先驱者。一个小渔村仅仅在30年之内如何变成上千万人口的现代化的国际大都市？一些企业，诸如联想、海尔、TCL和华为在如此短暂的时间内如何成为国际知名品牌？联想和吉利并购的成功不仅仅是公司经营的成功，更是企业拥抱矛盾，求同存异，“和”式创新管理的成功。联想与外籍员工一道成功地吸收和消化了IBM现有的先进的管理经验和技术，并在此基础上使得自己的技术创新能力有了极大的提升，从而使公司成为一个世界著名的技术导向型企业。吉利面对中国汽车行业过去以“市场换技术”的被动局面完全走出了自己的发展道路。李书福高瞻远瞩，凭借对引进“核心技术”的执著，走出去，借助经济危机海外抄底，获取关键技术和高端品牌，使吉利的技术战略和公司总体战略相匹配。在成功收购后，吉利公司便积极地在中国为沃尔沃寻址建厂。通过自己深耕市场十几年的经验，与沃尔沃在这个全球最大的汽车市场中一起获得成功。吉利在2010年成功收购国际知名品牌沃尔沃后已成为国际汽车行业的领军者。观察家指出：这些骄人的成就只有在中国才能实现。然而，中国和式创新也为中国的崛起和中国企业的成功作了很好的注解。
近40年来，随着中国的崛起，中国公司出现许多“走出去，海外抄底”的先行者。特别是在2016年6月英国公投“脱欧”后，在欧洲正进入“井喷”阶段。由于国家战略的带动，中国企业具有新的产业优势。企业的品牌方阵和信誉优势也正在形成。然而，就跨国公司的发展理论而言，中国公司在国内获得的成功和经验不意味着可以照搬到国外。换一句话说，在国内成功的企业并不一定在国际市场上也获得成功。成为全球市场上竞争者必须具有全球化思维和全球竞争力。“具有全球竞争力”不仅要看企业发展规模，更重要的是要有全球意识、国际思维和战略思维能力的企业领袖和经营团队，拥有自己的核心技术和创新能力，拥有全球认同的品牌和信誉，具备重组和整合全球资源的能力。近40年来，中国不仅是抱着“跨国公司和全球公司拥有先进的理念和管理经验”这一宗旨引进跨国公司和全球公司的，而且是抱着这一宗旨加强与跨国公司和全球公司合作的。这一坚持毫无疑问是正确的。然而30年后，越来越多的中国公司在走向世界，收购不同的企业和技术。在很多国家和企业看来，中国公司正在成为名副其实的跨国公司和全球公司。笔者认为，中国企业要拥有与企业的社会责任相匹配的纵观全局和高瞻远瞩的企业发展战略至关重要。作为企业发展战略，中国在积极推进大企业集团向全球公司转型的同时，应着重研究和探讨下述问题：
第一，中国公司的先进理念是什么？中国公司自身的价值体系是什么？中国和式创新理论阐释中国崛起的路径。毫无疑问，它也在企业层面解读中国企业的发展和壮大。王利平教授把“中国企业管理模式”概括为“中魂西治”：中为实，西为形，中西混打，中西融合。在阐述中国企业获得成功的因素时，陆亚东教授和孙金云教授提出中国企业制胜的“合理论”。“合理论”体现的是中国传统文化中“和则成体，合则聚势”的哲学思想。笔者认为，这些实为中国企业价值体系提供了很好的框架，并与“中国和式创新”理论一起形成中国公司的理念。
第二，中国全球公司的理论是什么？在战略和理论层面，结合中国崛起的理论和实际，创建新的跨国公司理论。跨国公司要能与时俱进，求同存异，适应日新月异的技术和创新，顺应社会的不断发展变化。创新跨国公司理论在中国公司参与环球治理中至关重要。从传统意义上讲，跨国公司是西方大国侵略和整合世界资源的经济工具。但中国的崛起与西方大国的崛起不同。因此，在创建新的跨国公司理论时，要保持与中国崛起的理论和实践的统一性。中国公司应借助“一带一路”的战略思维，利用对外投资，把握企业微观目标和国家宏观目标的有机结合，推动驻在国经济转型和经济发展，与驻在国形成利益共同体。
第三，中国企业领袖的素质。中国企业家和高管团队要有全球化视野，国际化眼光，通晓国际化和跨文化。通晓复杂环境中的战略定位，战略选择和战略实施。具有整合全球资源的能力，成为全球产业链和价值链的组织者。
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