相比于西方注重“分”的文化传统，东方文化更有“和”的文化传承。从《周易》的“阴中有阳，阳中有阴”，到老子的“万物负阴而抱阳，冲气以为和”，再到孔子的“执其两端，用其中与民”，无不闪耀着中华文化“和”的文化智慧。剑桥中国创新研究院创始人李华教授认为“要想创新，引领未来，必须深谙历史，了解过去”，在对中国传统文化的继承及对中国改革开放近40年发展经验总结的基础上，他提出了和式创新的概念，其精髓包括“拥抱矛盾”、“与时俱进”、“求同存异”、“和谐包容”[1]。我们认为，一个企业、一个地区，乃至一个国家的发展，都离不开与其息息相关的文化土壤，从这一意义上讲，我们赞同李华教授从文化视阈来总结和凝练中国创新经验的治学思路。
在对中国成功企业案例分析的基础上，李华教授提出：追随者不仅可以追赶先驱者，而且可以通过拥抱矛盾，采取技术转移，技术跨越和技术创新等创新管理方式，来超越先驱者[2]。中国企业在管理实践中如何运用“和”的智慧，拥抱矛盾，实现“仇必和而解”，是揭示中国企业在过去二十多年实现创新赶超的重要理论视角，本文拟从微观角度出发，重点分析中国企业在创新过程中如何拥抱知识探索与利用之间的矛盾，实现有效的内外部知识整合，进而实现创新赶超。
一、实现有效地内外部知识整合是中国企业创新赶超的重要经验
毕业于北京印刷学院的万捷于1993年创办了深圳雅昌彩色印刷有限公司，尽管这家企业当时以承担高档彩色印刷业务为主，然而从行业属性上看，依然属于典型的传统印刷行业。机会总是青睐能够把握时代发展趋势的人，2000年，万捷抓住了互联网的技术风口，凭借其多年积累的艺术作品数据资源，创办了国内最大的艺术品门户网站——雅昌艺术网。之后，雅昌推出了 “雅昌艺术市场指数”、艺术家个人作品数字档案馆等，逐渐形成了以雅昌为核心，包括艺术家、艺术品爱好者、投资者、商家、收藏家等利益相关者的文化产业生态系统。目前，雅昌稳坐全球艺术网首位，万捷被誉为“当代毕升”。
雅昌是一个典型的“跨界者”，它成功地拥抱了数字化时代的到来，从一个传统的印刷企业转型为一个数字型企业。在当前中国，这种跨界的故事几乎每天都在上演——娃哈哈卖酒、联想卖柳桃儿、恒大卖水、丁磊养猪、赫畅互联网卖煎饼、和君咨询进军实业等等。企业实现成功的跨界，诚然与多种因素有关，然而一个关键要素是如何实现已有知识与跨界所需知识的有效整合，比如雅昌的跨界成功，得益于它将传统的印刷行业的知识及积累的数据资源与新兴的数字化时代的知识进行有机整合，创造出了一个新的业态。跨界的盛行，与互联网时代的特征密不可分，传统企业的知识入口相对狭窄，知识的输入和生产主要依赖于企业内部，或者通过非常有限的外部合作实现新知识的输入。互联网的开放性，提供了利用全球知识和智慧的可能性。
对于企业有效地进行内外部知识整合这一问题，如果我们用更宽阔的历史视野加以审视，会发现这是中国企业自改革开放以来实现快速赶超的重要经验之一。
改革开放以来，特别是近20多年来，一批中国本土企业开始崛起，如华为、中兴、联想、海尔、腾讯、百度、阿里巴巴等后发企业经过艰苦努力，实现了对先发企业的成功追赶乃至超越，这些企业在创新战略或模式上具有什么样的共性特征？我们发现，这些企业都很注重迭代性产品创新，如华为的“做一代、规划一代、储备一代”、中国高铁的“模仿一JM,K 代、开发一代、预研一代”的产品开发战略，小米手机、腾讯微信的迭代开发模式等。一方面，这些企业在既有的技术范式下，通过每一代产品创新获取暂时性竞争优势，进而通过多代产品创新获取动态竞争优势，在兼顾创新的短期稳定与长期发展的基础上实现向先发企业的渐进式追赶。另一方面，部分企业在迭代创新的过程中，能够充分利用技术范式转变的契机，突破既有的技术轨道和产品架构，进行颠覆式创新，获得超竞争优势，实现向先发企业的跨越式赶超。
进一步地，是什么样的组织有能力支撑这些企业实施迭代创新战略？由于中国后发企业的战略性资源，特别是知识资源有限，这些企业在发展初期都积极吸收了外部知识，然而实现成功创新追赶的后发企业在具备了一定的知识积累之后，一个重要能力是能够很好地动态平衡内外部知识之间的关系，强调二者的兼容协同与有效整合。比如，华为虽然是一家创新能力很强的高科技企业，但并不执著于原始创新，而是强调内外部知识的协同。这种适度灵活地处理企业管理中矛盾的思维方式被华为负责人任正非总结为“灰度思维”。总之，通过不断实现内外部知识的动态平衡和有效整合，推动后发企业持续地进行迭代创新，进而在既有的技术范式下通过多代产品创新获取动态竞争优势，或者通过突破现有技术范式实现颠覆式创新获取超竞争优势，是中国后发企业实现创新追赶，特别是近年来在互联网环境下实现快速赶超的重要经验。在这条经验中，中国企业有效地对内外部知识进行整合，动态地平衡现有知识利用与外部知识探索之间的关系是其核心。
二、企业进行知识探索与知识利用的冲突与联系
对于企业来讲，平衡内部知识利用与外部知识探索之间的关系，进而实现有效地内外部知识整合并不容易，企业会在组织结构、组织情境和组织领导等方面遇到多种冲突和矛盾。在组织结构方面，对外部知识的探索更需要弹性的有机组织结构，这是由于扁平化的、弹性较强的组织更容易与外部建立知识连接；与之不同，对内部知识的利用则需要与高效率相关联的机械性组织结构；在组织情境上，企业需要根据市场需求和企业自身发展灵活多变地探索外部知识，这就要求企业具备有多变性的组织情境，也即企业具备应对内外部环境变化而不断做出调整的动态能力；相反，为了更好地利用企业已经具备的知识，企业需要内部员工互相协作保持一致，这就需要企业内部要具备一致性的组织情境，即企业内部为实现共同目标而彼此协作实现高效率的能力；在组织领导方面，外部知识探索是通过对外部知识的尝试、实验、发现等方式识别和获取的，具有灵活性，因此需要领导授权、保持灵活、鼓励风险承担和个性化；而内部知识利用则是通过筛选、转化、实施和执行对企业内部知识进行运用，这就要求避免变化，因此需要领导集权、严格执行、规避风险和保持一致。总之，企业要做好内外部知识的有效整合，需要克服在上述方面存在的冲突，动态地平衡知识利用与冲突之间的关系。
当然，外部知识探索与内部知识利用不仅存在冲突，也存在相互联系。企业内部知识利用是把企业积累的知识运用到企业的生产实践中，产生创新性的产品或服务，满足客户需求。企业在利用内部知识创造出新产品或服务的过程中，一旦发现外部市场环境发生了变化，认识到自身的知识差距，就需要根据知识利用的情况来调整对外部知识的探索[3]，比如，企业会基于客户对产品的反馈来进一步探索新的客户知识、技术知识等。另外，企业对内部知识的有效利用能够提高企业绩效并为企业带来收益和价值，这些收益和价值能够配置给外部知识探索活动，保障企业探索外部知识所需要的资源[4,5]。
三、拥抱冲突：中国企业进行知识探索与利用的悖论整合机制
Smith和Lewis认为，(在组织中)同时并存又持续存在的既相互对立又相互联系的要素构成了管理中的悖论[6]，从这一意义上讲，知识探索与利用是一个典型的悖论问题，有效管理悖论的核心是进行悖论整合，即通过发挥悖论对立性和联系性两个方面的协同效应，为企业带来可持续的发展。本部分在总结中国企业创新经验的基础上，揭示中国企业进行外部知识探索与内部知识利用的悖论整合机制。
（1）动态平衡机制
组织学习理论认为，过度重视知识利用而忽视知识探索很难在激烈的市场竞争中形成核心竞争力；同时，过度的知识探索而忽视知识的利用会给企业生存带来短期危机[7]。知识的探索和利用在企业创新过程中都必不可少，对于探索和利用，不是非此即彼的线性选择，而是需要保持二者间的动态平衡[8]。要做到这一点，企业首先要对外部市场和技术环境、内部知识是否能够满足创新需求，以及外部知识的价值性、与创新需求的匹配性和可获得性等进行评估，根据评估结果，兼顾企业创新的短期稳定与长期发展之间的关系，动态平衡内外部知识利用与探索的适恰比例。比如华为总裁任正非关于新产品开发中知识探索和利用做出了这样的论断[9]：“我们提出了在新产品开发中，要尽量引用公司已拥有的成熟技术，以及可向社会采购的技术，利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。”可见，华为在知识的探索和利用上，首先强调对内部知识的传承与利用，在此基础上进行积极的创新与探索。当然，由于不同企业的发展阶段或知识积累不同，对探索——利用的侧重点也不相同，比如初创公司由于自身知识积累较少，就不像华为那样侧重内部知识的利用，而是要侧重外部知识的探索。总之，对于探索-利用悖论的有效管理，企业首先要根据自身的创新实际、外部环境的变化，动态权衡知识探索-利用的适配比例。
（2）知识嵌入机制
企业在“审时度势”的基础上，动态平衡外部知识探索与内部知识利用之间的比例是整合探索-利用这一悖论的前提。当企业合理确定在多大比例上、投入多少资源进行外部知识探索之后，下一步要解决的重要问题是如何把获取来的外部知识有效地与内部知识整合，实现外部知识的内部嵌入。简言之，知识嵌入机制是在合理的确定企业内外部知识利用与探索比例的基础上，企业通过对外部知识的吸收消化，将新探索的外部知识嵌入到当前开发的产品中，进行知识重构；或是将有效的外部流程改进后嵌入到当前产品开发流程中，通过上述途径实现内外部的有效整合，从而提高创新效率。比如，华为于1998年率先引进IPD（集成产品开发模式），通过“先僵化、再固化、再优化”的过程，历时5年实现了对IPD的吸收消化，在这一过程中，华为通过先僵化，强调把IPD的知识细节在华为内部进行广泛传播与共享，进而固化下来，嵌入到当前产品的开发过程中并进行重构，实现了企业内外部知识悖论整合的第一次跃迁；进而在已经积累知识的基础上，通过结合华为研发实际进行优化，将优化后的开发模式嵌入到当前产品流程中，实现了企业内外部知识悖论整合的第二次提升。可见，华为通过“先僵化、再固化、再优化”的步骤，用了5年时间最终实现了IPD产品开发流程在企业内部的嵌入，大大提升了华为的创新能力和创新效率。
（3）持续迭代机制
动态平衡机制和知识嵌入机制的结合能够解决企业创新过程中内部知识利用与外部知识探索的一次性悖论整合问题。然而，对于企业来讲，探索——利用的悖论整合是一个循环往复、持续迭代的过程。当企业进行了一轮内外部知识的悖论整合之后，企业需要把整合结果与外部环境变化、内部创新需求等进行反馈，根据反馈结果，进行新一轮的内外部知识的动态平衡和有效整合。我们在对中国许多企业（如华为、中兴、联想、小米、中车等）的调研中发现，这些企业之所以能够赶超国际先进企业，正是建立在持续迭代创新的基础上——这些企业在初期在内外部知识第一次悖论整合的基础上开发出第一代产品，基于企业内部和外部的反馈，他们在第一代产品开发的基础上进行快速的内外部知识的整合迭代，开发出第二代产品；在第二代产品开发的基础上进行内外部知识的整合迭代，开发出第三代产品，如此类推，以致多代[10]。比如，中车在开发出时速350公里和试验时速高达500公里的动车组的过程中，引进日本的“2型车”技术并进行知识整合，开发出了中国的第一代高速列车；在此基础上，基于内外部需求反馈，进行内外部知识的整合迭代，开发出了第二代、第三代的高速列车，形成了自主创新的知识产权。因此，外部知识的探索和内部知识利用的悖论整合是一个持续迭代的过程，上一轮内外部知识利用与探索的悖论整合绩效反馈结果，会动态影响着下一轮内外部知识利用与探索的悖论整合绩效，进而影响企业整体的创新生态。
（4）双元保障机制
动态平衡机制、知识嵌入机制和持续迭代机制从流程上保障了企业创新过程中外部知识探索与内部知识利用的悖论整合，这些流程机制更多的强调探索——利用这一悖论的内在联系。然而，如前文所述，企业在探索——利用的悖论维度上，存在着组织结构、情境和领导等方面的对立，要克服这些对立性，企业需要建立起双元保障机制。我们通过对华为、百度、腾讯、韩都衣舍等中国企业的调研发现，这些企业在进行内外部知识悖论整合的过程中，都存在着双元保障机制，他们能够根据内外部环境的变化，权衡选择组织结构、情境和领导双元性中的一种或几种，提高企业处理探索——利用悖论的能力。比如，韩都衣舍在企业内部的组织结构设计上，将传统的金字塔式的科层制组织结构的三角形模式倒转过来，形成倒三角形，用小的业务单元代替中层来做战术决策，而企业的高层转向基于大数据的决策、考核与服务，这种组织结构同时兼顾了员工对外部知识探索的创造力和企业充分利用现有知识积累的传承能力，是一种典型的双元性组织结构。再比如华为是一种典型的悖论式领导，正如任正非所言：“一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰度中脱颖而出的……不是非黑即白，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”[11]具体到探索——利用这一悖论上，华为在领导方式上，绝不是把二者割裂开来，而是始终允许和鼓励二者之间“灰度地带”的存在，在这种“灰度地带”中，往往会产生一些新的创意和创新性的产品与服务。
四、结论
改革开放近40年来，中国企业在创新追赶乃至超越的道路上走过了艰辛的道路，这条道路同时也是充满启示的探索之路。作为浸染在中国传统文化中的中国企业，自觉或不自觉地受到中国文化基因的影响，“和”便是其中的基因之一。李华教授提出的“和”式创新理论是对中国企业发展壮大之道的一种理论解读，这种基于中国文化传统的深层剖析，无疑会进一步增强我们的“文化自信”，也是中国文化作为一种“软实力”的重要体现。本文在微观上通过对中国企业创新追赶实践的总结，认为中国企业善于拥抱外部知识探索与内部知识利用之间的矛盾，动态地平衡二者之间的关系，通过实现内外部知识的有效整合，是中国企业艰苦赶超之路上积累的宝贵经验。从某一角度来讲，这是对“和”式创新理论解释范式有效性的一个补充。
拥有五千年灿烂文明的积淀，我们有理由相信，在全球竞争舞台上，中国企业能够飞的更高更远！
参考文献:
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[4]奉小斌, 陈丽琼. 探索与开发之间的张力及其解决机制探析 [J]. 外国经济与管理, 2010, 32(12): 19-26.
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[10]孙黎, 邹波. 再创能力: 中国企业如何赶超世界一流? [J]. 清华管理评论, 2015(1): 78-84.
[11]任正非. 管理的灰度 [J]. 商界评论, 2010(4): 48-50.
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